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1、8D 培训,【8D步骤与分析工具介绍】,请将手机调至静音模式，培训期间请勿喧哗！,2,目录,CONTENTS,3,8D: 8 Disciplines of Problem Solving,解决问题的8个步骤，即团队导向问题解决方法。由8个步骤和一个准备步骤组成,8D 是解决问题的一种工具，通常是客户所抱怨的问题要求公司分析，并提出永久解决及改善的方法，比改善行动报告 (Corrective Action Report) 更为严谨。,8D 是福特开发的一种解决问题的方法，更是一种彻底解决问题的文化。,4,8D能给我们带来什么好处？,建立团队，训练合作技巧！提升个人能力！ (组织，沟通，团队协作，
2、分析，表达）,推进有效的问题解决和预防技术，防止同类问题再发生，提高质量和生产率！,快速圆满解决问题，提高客户满意度，取得更多订单！,5,8D解决问题的步骤,6,当接到问题反馈后，应该确认该问题确实是供方产品的问题。并评估8D过程的需要性。首先应该确定和验证问题，在供方的要求下，客户能帮助确认问题： 1、提供不合格的零件。 2、提供不合格品可能的分析，如尺寸结果。 3、将问题定量化，如XX零件检验时，发现XX尺寸（性能）不合格。 当确认问题时，供方以一种积极的不相互责难的途径与客户沟通是非常重要的。,一般可通过趋势图、排列图、柏拉图等质量工具找出问题点，或者是内部的异常反馈。,清楚了解问题，掌
3、握事实，便于后面工作的开展。了解顾客要求：一般客户会要求在一定期限内完成8D过程。当无法在客户要求的期限内完成时，供方应向客户提供最新书面文件指出： 1、为什么根本原因没有被确定和验证？ 2、供方将如何计划继续该过程？ 3、供方打算完成该过程的时间计划？,7,例：,OQC月报,客诉邮件,8,例：,某A公司，2002年6月1日收到顾客C公司通知：因为零件没有镀银造成产品缺陷，整批拒收。 A公司得知此事件后，马上派人前往顾客处，调查了解事件情况。情况如下：,批量,10000PCS,不良率,39/200=18.5%,9,邀请具备产品及过程知识,能支配时间,且拥有职权及技术知识的人士,组成一个小组，解
4、决提出的问题及采取纠正措施。小组应指定一位组长。适当时，小组可包括分供方和顾客成员。,常见性错误： 1、所选择的完成8D过程的小组成员没有技术知识。 2、只有一两个人实施该过程。,10,成立一个小组来解决问题。制定一人为组长，统筹安排整个小组的活动，将成员名单进行罗列。 必要时可以让公司高层出任组长，以便于更好的协调资源和统筹工作，另外指定一名副组长来跟进小组工作活动。,例：,11,对问题进行调查，将所遭遇之外界/内部客户之问题,以量化的方式,确认该问题。,5W2H,Who 何人：识別谁在抱怨。(部门、工序、客户),When 何时：从什么时候异常开始发生。,Where 何地：什么地方发生异常。
5、,What 何事：适当、精确地识別异常。,Why 为何：识別已知的解释。,How 如何：在什么模式或状态下发生这问題。,How many 多少：量化异常的严重程度。(数量，损失等),尽量用不良图片， 不良走势来描述问题， 一张好图胜过千言万语。,12,为检查问题是否描述清楚，可参考以下问题提问，如果答案都是“YES”，则问题才算描述清楚。,常见性错误,1、问题是否用顾客的术语描述? 2、问题的开始/结束日期列出了吗? 3、缺陷率（问题的多少）列出了吗? 4、问题的频率列出了吗? 5、实际检测报告列出了吗? 6、要求（规范）列出了吗?,1、针对问题的现象而不是针对真正问题的工作； 2、对问题的根
6、本原因过早假设； 3、修订顾客对问题的描述作为自己的描述。,13,例：,A公司在接到顾客抱怨后，马上组成小组展开调查，确认问题如下：,在对样品进行检验后，结论与顾客一致，情况如下：,1 、确认样品 所有样品经过小组成员之确认。总共交货7批，有4批产品完全没有电镀，有3批（共39片）只电镀上了部分。并追查出该批产品为5月26日晚上生产的。 所以我们认定缺陷产品是由于当零件通过电镀槽时没有电镀上。,2、我们检查了工作记录验证了5月26日的工作记录。发现了下列问题点： 1)在5月26日0点，电镀线镀银电路之电路接触器断开停止，在问题解决后，生产线继续运行。 2) 在断开的电路接触器被发现前，电镀槽因
7、为没有通电所以零件没有电镀上。,3检查生产日报 在5月26日0点，A公司生产了7F（61128片），但没有任何没有电镀产品的记录。,14,为保证临时措施的效果，在确定临时措施后，应考虑以下方面的问题： 1、所有可疑地点（供方现场/仓库、分供方现场、顾客现场、下一个顾客现场、其他）的库存是否清查？ 2、防堵(拦截)的有效率是多少？是否满意? 3、防堵措施的日期列出了吗? 4、筛选结果列出已筛选数，发现数和缺陷数了吗? 5、筛选的方法提到了吗？ 6、筛选的方法是否满意? 7、短期纠正措施列出了吗？,确定并执行应先采取的临时对策, 控制外部/内部客户问题事态的扩大,直到执行永久对策,并验证所采取临时
8、对策的效果。,15, 选择 事先验证 执行, 确认缺陷产品不再存在，以及用户的不满意不再存在, 措施执行后的验证,16,例：,1、所有库存之H00651A501产品在收到顾客8D要求时，于6月1日对库房所有的产品进行了检查，结果如下：,2、6月1日立即进行换货，重新发送一批经检验合格的产品给客户； 3、在途品20000PCS召回全检； 4、将不良品图示进行公布，并对产线作业员，班长，IPQC，技术进行宣导，避免不良流出和问题重复发生。,17,找出导致问题发生的所有可能的原因。再分别针对每一可能原因予以测试，找出并验证真正的根本原因。然后找出消除该根本原因的各项改正措施。,为找出根本原因，可运用
9、因果分析图(鱼骨图)、DOE试验设计、FMEA分析、等方法。,常见性错误 声明的根本原因不是真正的根本原因，如操作者错误、准备不充分等问题，或者是问题的失效模式或结果被作为根本原因给出。,18,什么是根本原因？ 1、解决了根本原因，那么不良或失效模式就可以不发生； 2、有些失效模式可能有多个的根本原因，那么，解决了一个根本原因，至少可以减少失效模式发生的概率；,找出根本原因使用的方法： WHY？ WHY？ WHY？ .,19,示例：如何找到根本原因？,问题：有一辆汽车不能行走。 为什么不能行走？ - 因为发动机故障。 为什么发动机会出故障？ - 因为火花塞不能点火。 为什么火花塞不能点火？ -
10、 因为火花塞沾了水。 为什么火花塞沾了水？ -因为发动机盖的密封圈不良，造成漏水。 如果只是把火花塞换了，汽车是可以行走的，但不用多久，火花塞又会被打湿，不能点火，导致汽车不能行走。所以只有解决问题的根本原因（密封圈），才能真正的解决问题。,20,例：,A公司通过失效树（FTA）的方法验证根本原因,顾客对H00651A501零件没有电镀的抱怨,没有电镀,零件出厂没有检验,生产线停止,电路断开,电路接口松动,操作者不按程序及作业指导书实施自检和专检,没有安装防错系统,操作者培训不足,主管没有进行巡检，没有对问题确认,根本原因1,根本原因2,根本原因3,21,第一个根本原因是电线和电路接触器之间的
11、连接点松动。 第二个根本原因：镀银的整流器由电压控制，当电压低于规定参数时，生产线会自动停止， 操作者检查了生产线但没有发现停止的原因，他重新启动了生产线，生产线又重新启动因为那时电压是正常的。一段时间后，生产线又因为不正常的电压停止，在没有发现问题的情况下，生产线又重新启动，这种情况反复4次直到连接点的问题被发现, 这就是39片缺陷的原因。这个根本原因是没有安装当缺陷发生时能自动停止生产线的防错系统。 第三个根本原因是A公司的检查系统需要改进。晚班没有主管对质量问题负责。,例：,22,找出根本原因的方法 5 WHY,23,一、5 WHY由来,5WHY分析又称5问法，最初由丰田公司提出并在丰田
12、公司广泛采用，因此也被称为丰田5问法。 5WHY报告在日系企业利用的很多，其首创是丰田公司的大野耐一，来源于一次新闻发布会，有人问，丰田公司的汽车质量怎么会这么好？他回答说：我碰到问题至少要问5个为什么。 大野耐一总是爱在车间走来走去，停下来向工人发问。他反复地就一个问题，问“为什么”，直到回答令他满意，被他问到的人也心里明白为止这就是后来著名的“五个为什么”。 5问法的关键所在为：鼓励解决问题的人要努力避开主观或自负的假设和逻辑陷阱，从结果着手，沿着因果关系链条，顺藤摸瓜，穿越不同的抽象层面，直至找出原有问题的根本原因.,我们中国古代以来就有“打破沙锅问到底”的习惯；“打破沙锅问到底”是一句
13、俗语，形象表达了锲而不舍、不断探索的精神，这是人们常挂在嘴边的一句口头禅。 到了日本人手里就整出一个5why出来了，说明日本人还是挺善于系统化总结的，我们用了讲了这么多年的“打破沙锅问到底”，也没见有人把它总结出来成为一个方法。,真理诞生于一百个问号之后,24,问题表象,直接原因,(中间原因),根本原因,WHY,WHY,WHY,WHY,WHY,WHY,WHY,25,5 WHY,26,问题鉴别,（大、模糊、复杂的问题）,阐明问题,基本经由调查,了解情况 抓住形势,已定位的原因区,问题发生在哪块？,原因点,“去看”问题,为什么？1,原因,为什么？2,原因,为什么？3,原因,为什么？4,原因,为什么
14、？5,根源,对策,流程标准化/教训,评估对策成效,原 因 调 查,为什么？,为什么？,为什么？,为什么？,为什么？,5WHY 根本原因调查分析,27,5WHY分析法的运用,5WHY分析法的运用,真因必须靠更深入地挖掘，询问问题何以发生。先问第一个“为什么”，获得答案后，再问为何会发生，依此类推，问5次“为什么”,问题发生在哪？ 其造成问题的根本原因为什么呢？,28,找出问题发生的根源，彻底解决之 重视潜在的系统性问题 为什么-为什么图表会把因果路径简单地呈现出来 易懂、易用、兼容性强,5,五个为什么 问五次为什么,原则：找到根本原因,29,二、对问题的描述事实、全面、具体,要向有关人员清晰陈述
15、所发生的问题和相关信息,做到让所有相关人员都了解要分析问题是什么，即使是不熟悉该类问题的人员。,确认所描述的状态为事实，而非推断、猜测 尽可能分享所有已知的相关信息 可以的话，使用数据进行说明 避免涉及对策假定臆测的原因,30,观察：三现 现场、现物、现实，就是说，当发生问题的时候，管理者要快速到“现场 ”去，亲眼确认“现物”，认真探究“现实”，并据此提出和落实符合实际的解决办法。,现实,现场,现物,亲自去了解现实情况,亲自到现场,亲自看实物、接触实物。,31,要天真一些 要绝对的客观 找原因，非找借口、理由 根据数据、事实，而非猜测、假设 做到三现，在现场通过现物掌握现实 不要认为答案是显而
16、易见的 如果你自己不完全熟悉过程，就组建一个多功能的工作组来完成分析 若问题的答案有一个以上的原因，则应找出每个原因的根源。,32,三、案例1：迟到,问题：“今天上班迟到了10分钟 ”,33,案例1,34,对策:换个时间如何?换种饮料如何?,案例1,35,三、案例2：杰弗逊纪念馆,美国华盛顿广场的杰弗逊纪念馆大厦，1943年建立，之后因年久失修，表面斑驳陈旧,破损严重，政府非常担心，派专家调查原因。,36,案例2,杰弗逊纪念馆墙面破损情况很严重,WHY,经常使用化学性质很强烈的清洗液对其进行清洗,为了清除大量的鸟粪,WHY,周围聚集了大量的鸟,有很多蜘蛛，鸟喜欢吃蜘蛛,有很多小昆虫，蜘蛛吃昆虫,被黄昏的灯光所吸引,WHY,WHY,WHY,WHY,37,案例2,对策：天黑前拉上窗帘。,38,试思考：除了拉上窗帘，还有没有其它的解决办法呢： 1.使用没有腐蚀性的清洁剂 2.捕杀小鸟 3.杀死蜘蛛 4.杀死昆
