立马企业大学规划.

《立马企业大学规划.》由会员分享，可在线阅读，更多相关《立马企业大学规划.（31页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、,立马企业大学规划 上接战略下接绩效,李强,2013年11月5日,机密,手机微信：135 0207 8691,规划说明：,本规划是基于我在立马工作一年，对企业整体运营有限了解的基础上，对标电动车行业领先企业的成功经验所做的初步设想，远不是我的最终结论。 最终的规划方案需要结合企业的发展战略和年度关键任务来制定，但这些初步规划，是立马企业大学建设的起点，我会在项目开展中不断检验修正。,1,培训与讲师的区别,2,目录,1.背景 2.立马大学战略规划 3.立马培训体系建设 4.立马培训三年规划,3,面临机遇与挑战，为永保立马豪华款销量冠军，并实现电动车领导品牌的战略目标，立马各方面能力的全面提升成了

2、当务之急,河南、河北基地的投产运营 全国大量的空白市场 前景广阔的乡镇农村市场,生产产能不足，一次下线合格率低，浪费严重成本高 营销增长缓慢利润低，经销商和业务赚钱,公司亏损 部分管理者不知道怎么管团队，员工效率低下行为散漫 跨部门之间缺少沟通，缺乏协作 企业文化还没有植入到员工心中，员工没有归属流失多,巩固豪华款领先地位 用2-3年的时间成为行业领导品牌,倡导结果导向、成本领先、敢于创新、团队协作的企业文化,快速抢占市场，业务团队开拓市场的能力 满足消费者的产品研发能力 提高顾客满意度，企业的服务能力,应对快速变化，引领企业发展变革的领导能力 承接企业战略，中层干部的管理和执行能力 提升产品

3、质量，在企业推动全面质量管理的能力,4,为了支持公司发展战略，立马的培训工作经历了两个发展阶段。下一步，如何进一步发挥培训在组织能力提升、以及战略推动上的作用，是我们亟需考虑的问题,第二阶段工作重心: 成立立马商学院 开发终端培训课程，推动全国经销商培训，提升销售能力 培训得到经销商和营销高层的认可,第三阶段展望与规划： 建立专业化培训管理体系 建立以组织能力提升为导向、基于任务能力提升、与员工职业发展相结合的系统培训体系 引入学习管理系统,第一阶段工作描述: 人力资源部下的培训岗位，主要做新员工培训，外联培训机构,初步发展、成效初现,构建体系、实现飞跃,积蓄能量、显著提升,培训关键词,培训对

4、组织 的影响,应急,经销商能力有效提升,组织能力提升,第一阶段 2003-2012,第二阶段 2013-2014,第三阶段 2015-,5,内部战略需求,外部市场环境,传统培训短板,加固豪华款领先、成为行业领导品牌: 全员能力提升 持续快速发展：战略性眼光的领导者，职业化的管理者 植入企业文化：全新管理制度对人员能力的需求,市场竞争加剧: 通过打造一流员工队伍应对市场竞争 竞争对手发展: 爱玛、雅迪、新日、绿源对人才培养的投入,传统培训体系难以支撑内外部环境对企业能力提升提出的需求，比如人才梯队、产品研发、成本降低、市场营销等,立马应当建设,自己的企业大学,基于行业标杆爱玛、雅迪、新日早已建立

5、了自己的培训学院，绿源、台铃、比德文、金鹏正在建设企业大学。结合立马培训实际，应整合集团人力资源培训模块、立马商学院、以及三地培训资源，建设立马的企业大学,6,目录,1.背景 2.立马大学战略规划 3.立马培训体系建设 4.立马培训体三年规划,7,立马大学分“两步走”发展战略，短期为培训中心阶段，长期为企业大学阶段，两个阶段分别有不同的战略目标和功能定位,战略目标,功能地位,阶段一（培训中心）,阶段二（企业大学),通过统一规划，全面整合，优化集团培训资源，搭建培训团队 通过系统化培训，有效提升员工能力 通过专业化管理，规范培训规划、开发、实施、评估，并形成制度,通过组织架构变革，全面扩充培训职

6、能 将课程体系与职业生涯挂钩，有效提升员工学习效率和任务胜任能力 通过开展与战略性学习项目，将个人能力的提升整合为整个组织能力的提升,课程体系：,讲师体系：,评估体系：,以员工任务胜任力提升为目标，实现分类分层体系化培训,外部讲师为主，内部讲师为辅，实现内外部讲师资源有效利用,以课程为中心，实现柯式二级评估,课程体系：,以战略推动，行动学习解决问题为目标，设计与企业战略契合的培训和学习活动,讲师体系：,内部讲师为主，外部讲师为辅，实现企业知识的挖掘、传播和沉淀,评估体系：,以学员为中心，实现柯式四级评估,8,基于对立马发展战略的分析与思考，未来立马培训中心的愿景、使命以及战略角色如下,愿景,使

7、命,战略角色,9,目录,1.背景 2.立马大学战略规划 3.立马培训体系建设 4.立马培训三年规划,10,3.立马培训体系建设,3-1 建设目标 3-2 组织结构 3-3 课程体系 3-4 讲师体系 3-5 评估体系 3-6 管理制度 3-7 硬件设施,11,基于立马培训现状，将重点进行课程体系、讲师体系、评估体系、学习管理系统和管理制度五个模块的规划,建设基于任务模型，分层分类的课程体系 重点开发营销、生产、支持线条的课程,形成由内部兼 / 专职讲师与外部讲师构成的讲师队伍 内部讲师将分为集团讲师与分公司讲师 明确不同类别讲师的授课对象与岗位责任,建设E-learning学习管理系统 完善评

8、估体系，使得立马培训能够支持到业务的发展，让培训有效、有用,学习管理系统,评估体系,讲师体系,课程体系,模块建设目标,培训体系模块,战略 规划,管理制度,加强制度建设，为培训体系的完善提供制度保障,3-1建设目标,12,培训中心组织结构,培训中心总监,教学管理科,项目管理科,企业大学校长,信息科,3-2 组织结构,13,课程开发科,课程开发管理,课程体系搭建,培训项目 实施,制度流程建设,内部讲师管理,在机构组织形式上，培训中心内部各科室都有明确的分工,培训中心,课程体系管理,课程开发经理,讲师管理,讲师管理经理,培训项目实施,培训项目经理,制度流程建设,培训支持经理,绘制员工学习地图 设计和

9、开发培训课程 知识管理,常规培训项目 管理培训生 6S管理 领导力,内部讲师的选拔培养 讲师激励管理 外部讲师资源管理,硬件设施 LMS建设 制度流程建设,基本职能,3-2 组织结构,14,培训中心与分公司的培训管理人员在立马的各级培训中各司其职,培训管理主体,培训实施范畴,15,3-2 组织结构,课程体系搭建总体分为，分析工作任务、分析学习任务、设计学习方案、绘制学习地图四个步骤,绘制学习地图,课程体系,学习地图,分析学习任务,设计学习方案,课程库,分析工作任务,能力库,A,B,C,D,3-3 课程体系,16,通过描述工作的流程及典型任务，进而找到流程或典型任务中由于知识和技能不足而引起的瓶

10、颈，从而为锁定学习目标提供依据。,通过对任务的重要性、学习难度、执行频率进行分析,根据工作任务的重要性，学习难度，执行频率，找出应学、应会、应熟练的学习内容。,学习内容分为态度、动作技能、智慧技能、学习技能和言语信息等五类,根据学习内容和学习目标设计学习策略，形成学习方案。,学习策略主要有：课堂培训、在岗练习、阅读自学、得到教练辅导、培训指导新人,根据不同职业发展路径的要求，汇总其所有的学习内容，用生动的图画，动画或多媒体等形式体现学习路径图。,终端导购学习地图,能力要项,关键任务,店 面 管 理,产 品 陈 列,产品 知识,产 品 销 售,陈列 呈现,体验 销售,客户 服务,团队 管理,3,

11、3,3,3,3,2,2,3,2,1,2,2,1,1,-,终端导购,终端店长,CT : 课堂培训 3天 0JT: 在岗练习 13个月 RS: 阅读自学 9本书 GC: 得到教练辅导 4.5天 TC: 培训指导他人 3天,例子,3-3 课程体系,17,基于立马运营现状，划分为三大业务单元，每个单元先绘制一条典型学习地图，如：终从导购到店长，从操作工到车间主任，从职员到部长,营销业务条线,市场策划部,渠道管理部,产品企划部,生产业务条线,立马企业大学课程体系,三大业务学习地图,计划运营部,客户服务部,综合管理部,经销商,生产运营部,技术工艺部,品质管理部,仓储管理部,车架,品质管理部,烤漆,组装,生

12、产部,支持业务条线,财务中心,行政人事中心,采购中心,技术研发中心,审计部,信息部,支持业务条线,3-3 课程体系,18,讲师体系的构建将立足于课程体系，有针对性地选拔内外部讲师，提升内部讲师的专业能力（包括授课能力、课程开发能力等），并形成固化的制度,3-4 讲师体系,19,内部讲师体系的建立分为胜任力模型构建、选拔、培养与认证以及管理四个步骤,胜任力模型,选拔,培养与认证,自测评估,管理,针对内部讲师的不同级别（初级/中级/高级），设计胜任力模型,专业能力,授课能力,课程开发能力,胜任力三要素,讲师胜任力评估,初级课程,中高级课程,结构化面试,PPT试讲,成立 评审委员会,资格初审,各级别

13、讲师认证,明确定位,管理归属,考核与激励,应用管理,确定内部 讲师需求,3-4 讲师体系,20,其中，需要着重关注内部讲师的应用及发展问题，我们为此规划了三个发展阶段，逐步实现讲师能力的提升,内部讲师,课程授权讲师,内部咨询师,呈现和授课能力,课程开发能力,综合咨询能力,培训课程,资源支撑（为讲师提供资源、工具支撑）,行动学习（组织成立内部咨询项目组）,讲师认证及授课,课程升级及开发,内部咨询及知识管理,第一阶段,第二阶段,第三阶段,3-4 讲师体系,21,并形成立马内外部讲师管理制度,立马内外部讲师管理制度 目录 第一章 总则 第二章 内部讲师界定和管理归属 第三章 内部讲师的选聘、晋级与认

14、证 第四章 内部讲师的激励与管控 第五章 外部讲师（供应商）管理 第六章 附则 附录,3-4 讲师体系,22,应用国际成熟的柯式四级评估，对立马的培训项目进行评估，以确保培训可以解决问题，提升绩效,第四级 业务结果,培训和相应的后续强化措施，在多大程度上达成了所期望的业务结果,第三级 行为改变,学员在多大程度上，将培训中所学的知识和技能应用到工作中，并带来相应的行为改变,第二级 学习,通过参与培训，学员获得了多少应该掌握的知识和技能，以及态度改变了多少,第一级 学员反应,参训学员对培训的喜好程度,3-5 评估体系,23,柯式业务合作伙伴关系kBPM模型,找出成功的 必要条件,承诺一起合作,考虑

15、陪审团问题,提炼培训期望，确定要达到的业务结果,确定关键行为和必须的驱动力,确定学员所需要的ASK,以及制定学习目标,考虑必要的学习环境,设计和开发培训项目及评估工具,实施培训项目,第一级评估 学员反应,第二级评估 学习,启动持续强化和监控措施,第三级评估 行为改变,第四级评估 业务结果,准备建立证据链来展示ROE,呈现第一级 评估结果,呈现第二级 评估结果,呈现第四级 评估结果,呈现第三级 评估结果,3-5 评估体系,24,分析结果、做出调整、并在必要时重复某些步骤的操作。,ROE,SM,确定业务需求,并形成立马培训评估管理手册,立马培训评估管理手册 目录 第一条 培训评估目的 第二条 培训

16、评估原则 第三条 培训评估模型 第四条 培训评估方法 第五条 培训评估结果应用 第六条 附则 附录,3-5 评估体系,25,以下四大层面管理制度的建设，是立马培训体系有效运作的保障,立马培训体系,参与培训的主体层面,培训内容层面,业务支撑层面：档案管理制度、设备设施管理制度,培训业务流程层面,课程管理制度 课程开发管理制度,计划管理与需求调研制度 培训预算管理制度 培训组织管理制度 培训评估管理制度,讲师管理制度 学员管理制度 供应商管理制度,3-6 管理制度,26,立马培训中心基建实体的功能设施建议,礼堂,会议室,宿舍,教室,夯实培训基础,3-7 硬件设备,29,目录,1.背景 2.立马大学战略规划 3.立马培训体系建设 4.立马培训体系三年规划,30,立马按照如下步骤实施未来三年的培训体系建设,课程体系,讲师体系,LMS,管理制度,培训中心