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1、管理咨询 35 种经典工具管理咨询 35 种经典工具 全书三分钟快速阅读版全书三分钟快速阅读版 本书系统地介绍了在日常管理活动当中，经常用到的 35 种经典工具，这些工具包括公司战略 分析与战备管理、 战略决策、 人力资源管理等多个方面， 每种工具首先介绍工具的来源和使用方法， 然后结合经典案例进一步进行了说明。 PEST 分析分析法是进行外环境分析的常用工具，从政治、法律、经济、社会、文化和技 术的角度，分析环境变化对于企业影响的一种方法。 波特五力量分析波特五力量分析主要用于产业环境中对于是产业竞争的性质的该产业中所具有的 潜在利润的分析。是由波特教授提出的“五种力量模型” ，即潜在竞争对
2、手、现有企业之间的竞争、 替代品的威胁、供方的讨价还价能力和买方的讨价还价能力。 行业竞争结构分析行业竞争结构分析使企业管理者可以从定性和定量两个方面分析行业竞争结构和 竞争状况，以达到以下两个目的：分析确定五力中影响企业成败的关键因素；企业高层管理者从与 这一集团相关的各因素中找出需要立即对付或处理的威胁，以便及时采取行动。 利益相关者分析利益相关者分析用于分析与企业利益相关的所有个人和组织，帮助企业在战略制定 时分清重大利益相关者对于战略影响。 生命周期理论生命周期理论也是判断产业竞争状况的一个最为普遍采用的模型。模型的基础就是 认为市场的不同状态即市场处于从开发到成熟的什么阶段从根本上影
3、响竞争条件和企业的行为。 SWOT 分析分析将企业外部环境的机会 （O） 与威胁 （T） ， 内部环境的优势 （W） 与劣势 （S） 罗列在一张十字形图表中加以对照，可以一目了然地看出企业的环境情况，又可以从内部环境条件 的相互联系中作出更深入的分析评价。 战略地位和行动评估矩阵战略地位和行动评估矩阵是战略方向选择的工具，在 SWTO 分析的基础上， 通过确定两组具体反映客房外部的量化指标，更加准确地进行战略的选择和定位。 雷达图雷达图是对企业财务能力分析的重要工具， 从动态和静态两个方面分析企业的财务状况。 价值链分析价值链分析的核心是将客户的所有资源、价值活动与客户的战略目标紧密连接起来，
4、 以价值增值为目的，形成了一个简明而清晰的结构框架，帮助客户清晰认识客户中相关各链条的重 要意义。 波士顿矩阵波士顿矩阵是美国波士顿咨询公司在 1960 年为一家造纸公司做咨询而提出的一种投 资组合分析方法，是多元化公司进行战略制定的有效工具。波士顿矩阵多用于评估企业投资组合。 通用矩阵通用矩阵又称行业吸引矩阵，是美国通用电气公司设计的一种投资组合分析方法。通 用矩阵改进了波士顿矩阵过于简化的不足。通用矩阵不仅适用于波士顿矩阵所能使用的范围，而且 对不同需求、技术寿命周期曲线的各个阶段以不同的竞争环境均可适用。9 个区域的划分，更好地 说明了客户中处于不同地位经营业务的状态。 产品一市场演变矩
5、阵产品一市场演变矩阵是由美国的查尔斯霍弗教授首先提出的，他扩展了波士顿 矩阵和通用矩阵两种战略选择方法，将业务增长率和行业吸引力因素改换成产品/市场发展阶段， 从而得出 15 个区域的矩阵。 行业内的战略群体分析矩阵行业内的战略群体分析矩阵认为可以通过考虑一定的特征组合来划分战略群 体，并根据战略群体的不同而确定环境的机会和威胁。 定向政策矩阵定向政策矩阵是一个业务组合计划工具，用于多业务公司的总体战略制定。直接细 化业务组合，并采取星级评定的方式确定可能的量化指标，以达到业务分区的真实性。 企业内部要素评价矩阵企业内部要素评价矩阵是企业内部战略条件分析的有效方法，它可以帮助企业 经营战备决策
6、者对企业内部各个职能领域的主要优势与劣势进行全面综合地评价。 产品市场多元化矩阵产品市场多元化矩阵由安索夫提出，将企业的产品市场划分成四个领域，每一个 领域给出一种特定的战略，该模型多用于企业探测新的成长机会。 决策树分析法决策树分析法是进行风险决策的一种方法，是指将构成决策方案的有关因素，以树 状图形的方式表现出来，并据以分析和选择决策方案的一种系统分析法。 网络图网络图又称箭头图，它是一种应用非常广泛的工具，其基本原理是：从需要管理任务的 总进度着眼， 以任务中各工作需要的工时为时间因素， 按照工作的先后顺序和相互关系作出网络图， 以反映任务的全貌，实现管理过程的模型化。然后进行时间参数计
7、算，找出计划中的关键工作和关 键路线，对任务的各项工作所需的人、财、物通过改善网络计划作出合理安排，得到最优方案并付 诸实施。还可以对各种评价指标进行量化分析，在计划的实施过程，进行有效的监督与控制，以保 证任务保质保量地完成。 战略钟模型战略钟模型是由克利夫鲍曼提出的，用于归纳一些所应要用的战略。 7S 模型模型认为企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的， 因为企业还可 能会在战略执行过程中失误。 战略只是其中的一个要素， 企业发展中还必须考虑结构、 制度、 风格、 员工、技能、共同价值观等问题。 管理方格图管理方格图是用一张 9*9 的方格图，每一个方格分别表示一种领导风格，
8、纵坐标表示 对人的关心程度，分为 9 级；横坐标表示对生产的关心程度，也分为 9 级。第 1 格表示关心程度最 小， 第 9 格表示关心程度最大。 全图总共 81 个小方格， 分别表示 “对生产的关心” 和 “对人的关心” 这两个基本因素以不同比例结合的领导方式。 平衡计分卡平衡计分卡是由罗伯特卡普兰和大卫诺顿对在绩效测评方面处于领先地位的 12 家公司进行为期 1 年的研究后， 分明的一种绩效管理模式， 后来在实践中扩展为一种战略管理工具。 因果分析图因果分析图是一种体系性的思考方法，通过对原因的详细罗列可以找出影响的结果，或罗列 出问题再寻找问题的结果的方法， 以避免在分析问题时有遗漏或疏
9、忽， 是梳理战略问题的实在工具。 行为事件访谈法行为事件访谈法（BEI）是 Mc Cleland & Dailey （1972）在关键事件技术基础上 发展的一种访谈技术。BEI 主要用于确定优秀工作人员的特征，而 CIT 主要用于确定工作的任务成 分。 BEI 最早是心理学家用以进行心理测评的一种方法。 它通过一系列问题如 “您当时是怎么想的？” “您是怎么对他说的？” “您采取了什么措施？”等，收集被访者在代表性事中的具体行为和心理 活动的详细信息。通过对所收集信息的对比分析，可以发现杰出者普遍具备而胜任者普遍缺乏的个 人特质。 3600评价法评价法就是近些年来国外人力资源部门常用的一种个人
10、效绩与职业发展评估工 具。其理论基础是心理测量学中的真分数理论。真分数理论的基本思想是把测验和考核的得分，看 做是由真分数和误差分的线性结合。3600反馈班次价模型主要用于从不同层面收集信息，从多视角 对员工进行综合绩效考核，评估绩效并提供反馈，3600反馈评价模式产生和发展来源于管理评价科 学化的实际要求。 KPI是通过组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析、衡 量流程绩效的一处目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是 企业绩效管理的基础。 岗位价值评估岗位价值评估又称职位价值评估或工作评价，是指在工作分析的基础上，采取一定 的方法，对
11、岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件 等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。 工作测量法工作测量法主要用于工作中的绩效评估流程，一般用于加工制造行业的工作人员的工 作测量，为绩效评估提供准确可行的数据和模式。 EVA即经济增加值，是公司真实经济业绩的计算方法和创造股东财富的战略，也是在深 入到生产第一线的整个公司范围内改变公司优势和行为的方法。 头脑风暴法头脑风暴法又称激励法、BS 法，1939 年由美国 BBDD 广泛公司的经理亚历克斯奥 斯本发明，最初用在广告的创新上，1953 年总结成书。这是世界上最早用于实践
12、的创造技法，此 法经各国创造学研究者的实践和发展，至今已形成了一个发明技法群。如奥斯本智力激励法、默写 式智力激励法、卡片式智力激励法等。 5W2H 法法是以 5 个 W 开头的英语单词和两上以 H 开头的英语单词进行设问，发现解决 问题的线索， 寻找新思路， 进行设计构思， 从而作出新的发明项目或者作出新的决策的方法。 所谓 5W 分析指 ： 为什么 （Why） 、 什么 （What） 、 谁 （Who） 、 何时 （When） 、 何地 （Where） ； 2H 指怎样 （How） 、 多少（How much） 。 企业再造，企业再造，简单地说就是以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理
13、及运作方式。 是指“为了飞越地改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业的运营基准，对工作流程进行根 本性重新思考并彻底改革” ，也就是说， “从头改变，重新设计。 ” 情景管理理论情景管理理论是一个重视下属的权变理论，赫塞和布兰查德认为，依据下属的成熟 度水平选择正确的领导风格会取得领导的成功。 六顶思考帽六顶思考帽是受德华德波诺博士从 20 世纪 60 年代中期便开始了对思维领域的研 究工作的重要成果。他认为改变观念是一种不合自然的过程，没有相应的工具，也没有行之有效的 训练手段。 组织文化细分组织文化细分，在组织文化领域中，艾德佳沙因率先提出了关于文化本质的概念， 对于文化的构成因素进行了分析，并对文化的形成、文化的变化过程提出了独到的见解。 目目 录录 01 PEST 分析.1 02 波特五力量分析.2 03 行业竞争结构分析.2 04 利益相关者分析.3 05 生命周期理论.4 06 SWOT 分析.5 07 战略地位和行动评估矩阵（SPACE） .6 08 雷达图.
