第10章培训与开发课件

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1、中国人民大学公共管理学院 组织与人力资源研究所,人力资源管理概论 培训与开发,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,2,纲要,一、培训开发概述,二、培训与开发工作的具体实施,三、培训与开发的主要方法,一、培训开发概述,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,3,培训与开发的含义（1）,培训与开发是指企业通过各种方式使员工具备完成现在或将来工作所需要的知识、技能并改变他们的工作的态度，以改善员工在现有或将来职位上的工作业绩，并最终实现企业整体绩效提升的一种计划性或连续性的活动。 有学者将培训和开发作为两个不同的概念来理解，我们认为培训和开发的实质是一样的，都要通

2、过改善员工的工作业绩来提高企业的整体绩效，只是关注点不同，一个更关注现在，而另一个更关注未来。,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,4,培训与开发的含义（2）,准确理解培训和开发的含义，需要把握以下几个要点 培训和开发的对象是企业的全体员工，而不只是某部分员工。当然，这也并不意味每次培训的对象都必须是全体员工。 培训与开发的内容应当全面并且与员工的工作有关，与工作内容无关的不应该包含在培训与开发范围之内。此外，有些内容不属于培训与开发的范畴，但需要利用这一手段。 培训与开发的目的是改善员工的工作业绩并提升企业的整体绩效，这也是衡量培训与开发工作成败的根本性标准。 培训与开发

3、的主体是企业，应当由企业来组织和实施。,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,5,培训与开发的意义（1）,培训与开发有助于改善企业的绩效 企业的绩效是以员工个人绩效为前提和基础的。 有效的培训和开发可以提高员工的知识、技能，改善他们的态度。 有效的培训和开发可以增进员工对企业战略、经营目标、规章制度和工作标准等的理解，提高他们的工作积极性，改善个人工作业绩，进而改善企业绩效。 培训与开发有助于增进企业的竞争优势 激烈的竞争中，企业要谋求生存和发展必须构建自己的竞争优势 。 通过培训与开发，可以使员工掌握新的知识和技术，使企业拥有高素质的人才队伍；同时还可以营造鼓励学习的气氛，

4、提高企业的学习能力，增进企业的竞争优势。,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,6,培训与开发的意义（2）,培训与开发有助于提高员工的满足感 通过培训与开发，使员工感受到企业对自己的重视和关心。 对员工进行培训和开发，可以提高他们的知识技能水平，而随着知识技能水平的提高，员工的工作业绩能够得到提升，这有助于提高他们的成就感和满足感。 培训与开发有助于培训企业文化 企业家们越来越认识到文化管理是企业管理重要的一个部分。 良好的企业文化对员工具有强大的凝聚、规范、导向和激励作用。 企业文化是企业成员共有的价值观念和道德准则，必须得到全体员工的认可，这就需要不断地向员工进行宣传和教

5、育。培训与开发就是其中非常有效的一种手段。,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,7,培训与开发的原则,实施培训与开发，应当遵守以下几项基本原则，才能保证并充分发挥培训和开发的效果： 服务企业战略和规划的原则 目标原则 差异化原则 激励原则 讲究实效原则 效益原则,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,8,服务企业战略和规划的原则,战略和规划是企业的最高经营纲领，对企业各方面的工作都具有指导意义。 培训与开发工作的实施，应当从企业战略的高度来进行，决不能将两者割裂开来。 培训与开发不仅要关注眼前的问题，更要立足于长远的发展，从未来发展的角度出发进行培训与开发

6、。 培训开发工作应该积极主动地进行，而不能仅充当临时“救火员”的角色。,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,9,目标原则,目标对人的行为具有明确的导向作用。 在培训之前为受训人员设置明确的目标，不仅有助于在培训结束之后进行培训效果的衡量，而且更有助于提高培训的效果，使受训人员可以在接受培训过程中具有明确的方向并且具有一定的学习压力。 培训目标应该明确、适度，并且与受训人员的具体工作相联系。,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,10,差异化原则,培训与开发要在普遍性的基础上强调差异化，主要表现在： 内容上的差异化。培训时应该根据员工的实际水平和所处的职位确

7、定不容的培训内容，进行个性化的培训。 人员上的差异化。虽然培训与开发要针对全体员工来实施，但这决不意味着在培训过程中就要平均使用力量。在培训中应当向关键职位倾斜，特别是中高层管理和技术人员。,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,11,激励原则,在培训与开发的过程中坚持激励原则，这样才能更好地调动员工的积极性和主动性，以更大的热情参与到培训中来，提高培训的效果。 激励的内容是广泛的，在培训与开发中，既包括正向的激励，也包括反向的激励。 激励应当贯穿于培训与开发的整个过程当中。,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,12,讲究实效的原则,培训与开发应当讲究实效

8、，不能只注重培训的形式而忽视培训的内容。培训的内容应当结合实际，要有助于绩效的改善。 要注意培训迁移，学以致用，企业应当创造一切有利的条件帮助员工实践培训的内容，从而将培训和工作结合起来。 培训应当实际的工作需要出发，结合员工的年龄、知识、能力、思想等实际状况进行具有明确目的的培训，确保培训收到实际的效果。,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,13,效益原则,企业是一种经济性组织，对于理性的企业来讲，进行培训与开发同样需要坚持效益原则，也就是说在费用一定的情况下，要是培训的效果最大化；或者在培训效果一定的情况下，使培训的费用最小化。 因此，在实施培训活动的过程中，在确保培训

9、效果的前提下，必须考虑培训的方式，采取适当的培训措施，以期获得最佳的培训效益。,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,14,培训与开发的分类,按照培训对象的不同，可以分为： 新员工培训 在职员工培训 按照培训形式的不同，可以分为： 在职培训和脱产培训 传授式培训 改变性培训 按照培训性质的不同，可以分为： 知识性培训 技能性培训 态度性培训,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,15,新员工培训和在职员工培训,按照培训对象的不同，培训与开发可以分为新员工培训和在职员工培训： 新员工培训指对刚刚进入企业的员工进行培训，相对在职员工培训来说比较简单。 在职员工培

10、训指已经在企业中工作的员工进行培训。本书讨论的就是在职员工培训。在职员工培训又可以分为： 基层员工培训 中层员工培训 高层员工培训 对这三类员工的培训要区分对待，应当侧重不同的内容，采取不同的方法。,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,16,在职培训和脱产培训,按照培训形式的不同，可以将培训与开发划分为在职培训和脱产培训： 在职培训指不离开工作岗位，在实际工作过程中接受培训。 脱产培训指员工离开工作岗位，专门接受培训。 这两种形式各有利弊，企业在实施过程中要根据实际情况来选择恰当的形式。,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,17,传授式培训和改变性培训,

11、按照培训的性质，可以将培训与开发划分为传授式培训和改变性培训： 传授式培训指那些使员工掌握自己本来不具备的内容的培训。 改变性培训指改变员工已经具备的内容的培训。,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,18,知识性培训、技能性培训和态度性培训,按照培训的内容不同，可以将培训与开发分为知识性培训、技能性培训和态度性培训： 知识性培训是指以业务知识为主要内容的培训。 技能性培训是指以工作技术和工作能力为主要内容的培训。 态度性培训是指以工作态度为主要内容的培训。 这三类培训对于员工个人和企业绩效的改善都具有非常重要的意义,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,1

12、9,培训与开发同人力资源管理其他职能的关系（1）,培训与开发同职位分析的关系 职位分析是实施培训与开发的重要基础，通过职位分析形成的各个职位的描述是对新员工培训的重要内容。 职位分析界定出的各个职位的任职资格条件是进行培训需求分析时需要考虑的一个重要因素。 培训与开发同人力资源规划的关系 培训与开发是人力资源规划得以顺利实现的重要保证，培训与开发计划是人力资源规划中一项内容。业务规划中的人员补充计划、配置计划、接替和提升计划，都需要以培训与开发工作的有效实施为基础。 在人力资源规划的指导下，企业可以更有效得开展培训与开发工作。,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,20,培训

13、与开发同人力资源管理其他职能的关系（2）,培训与开发同招聘录用的关系 招聘录用的质量会对培训与开发产生影响，招聘录用质量高，人员与职位匹配程度高，培训与开发的任务相对就较轻；反之就较重。 培训与开发也会影响到招聘录用，尤其是员工招聘，如果企业比较重视培训与开发工作，提供的培训机会比较多，那么对应聘者的吸引力就比较大，招聘的效果就比较好；反之，就会影响招聘的效果。 培训与开发同绩效管理的关系 绩效考核是确定培训与开发需求的基础，通过对员工进行绩效考核，发现他们存在的问题，分析这些问题产生的原因，就可以确定出培训的对象和内容，使培训与开发工作更具有针对性。 培训与开发工作可以改善员工的工作业绩，这

14、也有助于更好地实现绩效管理的目的。,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,21,培训与开发同人力资源管理其他职能的关系（3）,培训与开发同员工关系管理的关系 培训与开发对于企业建立良好的员工关系有着巨大的推动作用，通过培训，有助于员工认同企业的文化，增强员工对企业的归属感，从而加强企业的凝聚力和向心力。 通过相关的培训，可以使员工掌握人际关系处理得技巧，培养他们的团队意识，这些也有助于减少员工之间的摩擦，建立和谐的人际关系。,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,22,纲要,一、培训开发概述,二、培训与开发工作的具体实施,三、培训与开发的主要方法,二、培训与

15、开发工作的具体实施,一、培训开发概述,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,23,培训与开发的步骤示意图,培训前 的准备,培训的设计与实施,培训 迁移,培训评 估和反馈,一般来说，培训与开发要按照下面的程序来进行：,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,24,培训前的准备,培训的准备阶段，需要完成两个方面的主要工作： 进行培训的需求分析。 确保受训人员做好培训准备。,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,25,培训需求分析的必要性,只有存在相应的需求时，培训与开发才有必要实施。 培训需求分析是整个培训与开发工作的起始点，它决定着培训活动的方

16、向，对培训的质量起着决定性的作用。 大多数企业在进行培训时由于没有做培训需求分析而导致培训效果不佳。,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,26,培训需求分析的思路,企业之所以会存在培训的需求，是因为企业目前出现了问题或者将来可能出现问题，这些问题就是产生培训需求的“压力点”，它主要来源于两个方面： 企业层面的问题 个人层面的问题 培训需求既要有可能性也要有现实性。一般来说，企业层面出现的问题需要进行普遍性的培训，而个人层面出现的问题只需进行特殊性的培训即可，当然，如果个人层面的问题具有共性，就变成了企业层面的问题。 对于培训需求的分析，最有代表性的观点是麦吉和塞耶于1961年提出的通过组织分析、任务分析和人员分析这三种方法来确定培训需求。,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,27,培训需求分析示意图,培训需求的可能性,培训需求的“压力点”： 新员工进入 职位变动 顾客要求 引入新技术 生产新产品 企业或个人绩效不佳 企业未来的发展,培训需求的现实性,培训需求分析的结果： 是否需要培训 在哪些方面需要培训？ 企业培训的内容有