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1、房地产企业项目管理的三级计划管理体系,公司年度经营目标 项目关键节点计划,项目现金流计划,配套工程计划,一 级 计 划,营销推广计划 施工进度控制计划 承建商、材料进场计划 用图、样板确认计划 承建商、材料分判计划,出图、样板封样计划,售楼卖场计划,各专业部门计划,需要的其它计划（比 如：精装修）,二 级 计 划,三 级 计 划,35年战略 人力资源配置,报建计划,施工,营销推广计划,计划,公司年度经营目标 项目关键节点计划,项目现金流计划,一 级 计 划,承建商、材料分判计划,售楼卖场计划,各专,二 级 计 划,三 级 计 划,项目总体开发计划剖析以及建议 1. 项目关键节点计划行业现状分析
2、 2. 房地产项目总体开发计划编制要求 3. 编制建议案例 4. 在不同管控模式下的建议,35年战略 人力资源配置,项目关键节点计划行业现状: 在行业中，各个房地产企业因经营差异、背景区别、阶段不同等原因，对于房地产项目关键节点计划的定义和控制关注点不尽相同，有营销导向型、有法务导向、有承建导向等，各企业也难以统一，因为项目关键节点计划体现的是一个企业的经营思想。,项目关键节点计划行业现状分析,以营销为导向的计划管理安排 1. 土地使用证 2. 交地 3. 方案 4. 初步设计 5. 施工图设计 6. 开工 7. 售楼处、样板房区开放 8. 预售许可证 9. 开盘 10. 完成销售额45 11
3、. 完成销售额70 12. 完成销售额95 13. 景观施工进场 14. 竣工 15. 交房 16. 交房95,房地产企业以营销为导向的项目关键节点计划案例,龙湖：集团关注的关键节点,14个关键节点：（1）取得国土使用权证（2）交地（3）完成方案设计（4）完成初步设计（5）完成施工图设计（6）取得施工许可证（7）项目开工（8）售楼处、样板区开放（9）取得预售许可证（10）开盘（11）景观施工进场（12）竣工备案（13）交房（14）交房完成率95 不影响集团管控的14个关键节点，地区公司可自行调整计划，只需将结果抄送集团运营中心； 影响上述14个节点中红色的5个节点，地区总经理应进行书面解释，并
4、经集团总裁审批，以引起关注； 剩余9个关键节点的变化由集团运营中心审批； 集团只考核项目关键节点的按时达成率。,房地产项目关键节点计划编制要求建议： 1.公司经营资金进出关键节点（经营进度） 2.项目融资节点（比如:四证） 3.考虑各专业关键节点的协调关系 4.重大的费用节点 5.上市公司的财务节点 6.报建法律手续关键节点 7.集团对项目专业管理监控点 8.人力资源授权管理节点 9.适当的时候，要考虑供方资源配置 项目总体开发计划体现项目经营思想、统领项目各专业计划，是项目进入实施阶段最核心的计划。,房地产项目关键节点计划编制要求,房地产项目总体开发计划编制建议案例,1. 土地确权（项目第一
5、笔付款） 完善法律手续、重大费用节点 2. 场地拆迁完毕 完善法律手续,3. 项目经营实施策划报告 经营监控、专业监控与公司授权 4. 概念性方案设计任务书 专业节点,5. 概念性方案设计任务书集团确认 专业监控与公司授权 6. 营销方案专业节点,7. 营销方案集团确认专业监控与公司授权,8. 项目投资分析模型（概念版） 项目专业风险控制、专业监控与公司授权 9. 规划及建筑方案集团确认 专业监控与公司授权 10. 详规批复完善法律手续,11. 建筑用地规划许可证 完善法律手续 12. 土地证 完善法律手续,13. 建筑方案征询及批复 完善法律手续,14. 园林景观方案设计集团确认专业监控与公
6、司授权 15. 扩初征询及批复 完善法律手续,16. “示范区 ”策划方案集团确认专业监控与公司授权 17. 施工图报建、会审专业节点,18. 建设工程规划许可证 完善法律手续 19. 签订总承包合同 专业监控与公司授权 20. 建筑工程施工许可证 专业节点 21. 四证取得融资节点,22. 基础工程开工 专业节点,23. “示范区 ”完工开放专业节点 24. 预售许可证办理 完善法律手续 25. 开盘 公司经营资金关键节点,26. 完成销售额30 公司经营资金关键节点 27. 完成销售额45 公司经营资金关键节点 28. 完成销售额70 公司经营资金关键节点 29. 完成销售额85 公司经营
7、资金关键节点 30. 主体工程结构完工重大费用节点 31. 外立面落架 重大费用节点,32. 市政配套工程及室外工程 重大费用节点 33. 竣工备案完善法律手续 34. 交楼入伙专业节点,35. 办理房产证 完善法律手续,房地产项目总体开发计划在不同管控模式下的精度建议,1. 2.,集团公司控制区域总部，计划控制节点建议2030个； 区域总部控制项目公司，计划控制节点建议4550个；,我们的关键节点控制多少个合适？,项目现金流分析计划剖析及建议,承建商、材料进场计划,公司年度经营目标 项目关键节点计划,项目现金流计划,营销推广计划 施工,一 级 计 划,承建商、材料分判计划,售楼卖场计划,二
8、级 计 划,三 级 计 划,1. 项目现金流分析计划行业现状：此 计划各企业都有，但是一般比较粗 糙，没有成本部门、工程部门参 与，仅仅由财务根据经验估算出来,2.,建议：对项目前期时间管理、项目,工程管理进行优化，有效提高资金 利用效率。 各专业部门计划 需要的其它计划,35年战略 人力资源配置,公司年度经营目标 项目关键节点计划,项目现金流计划,配套工程计划,一 级 计 划,售楼卖场计划,各专业部门计划,需要的其它计划,二 级 计 划,三 级 计 划,营销推广计划 施工进度控制计划 报建计划 承建商、材料进场计划 施工进度控制计划剖析及建议 1. 施工进度控制计 2. 施工进度控制行业现状
9、 施工进度控制编制要求 3.,35年战略 人力资源配置,房地产项目施工进度控制计划的本质意义,经营目标,行动计划,转化, 房地产项目施工进度控制计划的本质意义就是： 把公司的经营目标转化为工程管理的行动计划。 这是房地产工程项目管理最关键的计划！,房地产项目施工进度控制计划的现状分析,房地产项目施工进度控制计划 疑问? 此计划与总包施工组织设计中提供的计划有何区别？为什么甲方要编制？ 此计划由谁编制？什么时候编制？ 此计划设置的控制节点多少合适？由什么要素决定？,公司年度经营目标 项目总体开发计划,项目现金流计划,一 级 计 划,出图、样板封样计划,售楼卖场计划,各专业部门计划,需要的其它计划
10、,二 级 计 划,三 级 计 划,承建商、材料分判计划剖析及建议,1.,分包模式对经营进度控制的影响 节后付款的必要性,35年战略 人力资源配置,2.,承销商、材料分判计划,分包模式对经营进度控制的影响,承建单位和甲供材料招标计划 探讨： 分判越细，要求甲方介入越深，经营进度的量化可能更难。 分判模式的影响要素：公司管理（包括成本和工程）习惯、三边工程 程度、总包选择、供方资源稳定性、当地供方资源质量、甲方管理能 力配置等。 工程范围划分探讨 分判数量建议。,1.,2.,现金流计划,配套工程计划,出图、样板封样计划,售楼卖场计划,各专业部门计划,需要的其它计划,三 级 计 划,出图、样板封样计
11、划剖析及建议 出图、样板封样计划需要前置 设计管理程序优化,承建商、材料分判计划,施工图出图与样板确认计划分析,施工图出图与样板确认计划 施工图出图与样板确认计划要求： 施工图出图与样板确认计划随着设计深入，尽快不断细化； 二次委托设计和选材用料，尽量提前； 设计部保持与成本部、工程部的及时沟通配合； 关于施工图阶段具体工作跟踪计划，还要细化,房地产设计管理程序优化：设计前置、售楼卖场争取时间、支持招标采购,一 级 计 划,承建商,出图、样板封样计划,售楼卖场计划,各专业部门计划,需要的其它计划,二 级 计 划,三 级 计 划,35年战略 公司年度经营目标 售楼卖场计划剖析及建议 1.售楼卖场
12、计划控制的重要性 2.售楼卖场计划控制建议,售楼卖场计划控制的重要性,售楼卖场完成实现销售，项目现金流由 “”转 “ ”的拐点。一些房地产企业，包括资深品牌企业，为了尽快实现卖楼，甚至不惜成本买时间 。 售楼卖场工程是平衡项目现金流的有效工具。 做不好售楼卖场工程，房地产项目专业管理水平、项目运营水平，高不了！,售楼卖场计划控制建议,详细编制各项卖场实施计划，需要跨部门跨专业协调 卖场工程的总体时间计划 卖场工程报建计划 卖场工程出图计划 卖场工程招标、施工单位进场计划 卖场工程甲供材料进场计划 卖场工程样板、样品确认计划 卖场工程家私、家电、饰品、标识系统采买与布置计划 卖场营销配合计划 施
13、工场地阶段性搬迁计划等 供方选择及组织措施 合理（适度）授权，必要时开设授权 绿色通道 现场平面布置图（工程施工平面、示范区平面） 技术措施策划 应急措施预案,公司年度经营目标 项目关键节点计划,项目现金流计划,配套工程计划,一 级 计 划,营销推广计划 施工进度控制计划 报建计划 承建商、材料进场计划 用图、样板确认计划 承建商、材料分判计划,出图、样板封样计划,售楼卖场计划,各专业部门计划,需要的其它计划，比 如：精装修计划,二 级 计 划,三 级 计 划,35年战略 人力资源配置,房地产项目三级计划管理体系思路小结 一级计划管经营； 二级计划管成果； 三级计划管过程。,房地产项目计划管理体系建议,建立时间计划管理体系 项目开工之前，建立公司经营计划、项目总体开发计划、现金流分析计划、工程实施控制计划、招标计划、出图计划等项目基准控制计划； 月度动态控制与调整； 时间计划编制模板化、套路化，减少人为因素； 建立编制、审核、批准、执行、知情、动态控制与调整的计划管理机制,案例分享,
