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1、集团化管理模式及优势集团化管理模式及优势(图图) 集团化管理的核心是确立集团管理总部与下属公司的责权分工，通过对管理总部的功能定位和职能共享来 推动集团业务战略的实施。集团管理控制模式的选择将成为集团化管理所需要考虑的首要问题。 一、集团管控模式的内涵 集团管控模式是一个相互影响、相互支持的有机体系，其确定过程需要涉及到三个层面的问题： 首先是狭义的管理模式的确定，即总部对下属企业的管控模式；其次是广义的管控模式，它不仅包括 狭义的具体的管控模式，而且包括公司的治理结构的确定、总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公 司组织架构的具体形式选择（直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制、及多中心网
2、络式）、对集团重 要资源的管控方式（如对人、财、物的管控体系）以及绩效管理体系的建立；第三个层面是对与管控模式 相关的一些重要外界因素的考虑，涉及到业务战略目标、人力资源管理、工作流程体系以及管理信息系统。 二、三种具体管控模式 根据总部的集、分权程度不同，可以把总部对下属企业的管控模式而划分成“操作管理型”、“战略管理 型”和“财务管理型”三种管控模式。这三种模式各具特点： 1.操作管理型： 总部通过总部职能管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。为了保证战略的实施和目标的达成，集 团的各种职能管理非常深入。总部保留的核心职能包括财务控制/战略、营销/销售、新业务开发、人力资源 等。如人事
3、管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨 干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。为了保证总部能 够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。 2.战略管理型：集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业（或事业部） 同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的 计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。在实行这种管控模式的集团中，各下 属企业业务的相关性也要求很高。为了保证下属企业目标的实现以及集团
4、整体利益的最大化，集团总部的 规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如平衡各企业间的资源需求、协 调各下属企业之间的矛盾、 推行 “无边界企业文化”， 高级主管的培育、 品牌管理、 最佳典范经验的分享等等。 这种模式可以形象地表述为 “上有头脑， 下也有头脑”。 运用这种管控模式的典型公司有英国石油、 壳牌石油、 飞利浦等。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。 3.财务管理型： 集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的 收购、兼并工作。下属企业每年会给定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。在实
5、行这种管 控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。典型的财务管理型集团公司有和记黄浦。和记黄浦 集团在全球 45 个国家经营多项业务， 雇员超过 18 万人， 它既有港口及相关服务、 地产及酒店、 零售及制造、 能源及基建业务，也有因特网、电讯服务等业务。总部主要负责资产运作，因此总部的职能人员并不多， 主要是财务管理人员。GE 公司也是采用这种管控模式。这种模式可以形象地表述为“有头脑，没有手脚”。 操作管理型和财务管理型是集权和分权的两个极端，战略管理型则处于中间状态。根据实际运用情况， 通常又将战略管控型进一步细划为“战略控制型”和“战略设计型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权。
6、 三、广义的管控模式 广义的管控模式由于影响的因素很多，各企业所处的行业竞争环境和自身条件又各不相同，因此，并 不存在一个“标准”或“万能”的模式，也没有“最佳”的模式，只有“最适合自己”的模式，而且它们还必将随一 些外界因素的变化而不断调整。 例如， 影响集团公司组织结构具体形式的因素有竞争环境、 公司战略、 业务组合、 行业特点、 企业规模、 管理传统、政府政策、法律规定、集团所处的不同发展阶段，等等，甚至包括经营者的风格。因而在现实 生活中，集团公司的组织结构实际上往往是以一种混合的形式存在的，它们多半是以母子公司制为基础， 同时混以事业部制和直线职能制。 又如， 从业务战略的需要出发，
7、 对涉及企业集团主业发展方向的控股子公司， 母公司可以采用股权置换、 收购等办法使其成为全资子公司，以达到对该公司的完全控制；而对一家全资子公司，基于某种考虑，也 可能出让部分股份使其变为控股公司或参股公司。 四、管控模式的有机体系 确定集团公司管控模式涉及的第三个层面的问题，是对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑， 包括业务战略目标、人力资源管理、工作流程体系以及管理信息系统。 管控模式对于集团公司是十分重要的，但如果就事论事往往难以说清楚，解决不了问题。首先，管控模式 的选择应该以什么为标准？管控模式的制定需要从何入手？要解决这些问题，都不可避免地涉及到公司战 略目标。因为管控体系的建
8、立是以完成集团特定的战略目标为目的的，它是为实现集团的业务战略目标服 务的。所以，集团公司管控体系建立的基准是集团的业务战略。要实现集团公司的有效管控，首先应该把 本集团的业务发展战略理清楚，给整个集团一个发展的方向和目标。让所有的员工都知道路向何处走，劲 往何处使。否则，集团公司的管控体系就失去了确立的依据，盲目建立起来的管控体系往往是无效的。 其次，管控模式如何具体落实到每个岗位、每个员工，并使之真正有效？管控模式的问题不是仅仅停 留在管控模式本身就能解决的，它需要有具体的途径帮它落实。例如，一个公司的战略目标很清晰，治理 结构和组织架构也很匹配，部门职责划分也很清楚。但是不是工作就可以自
9、动有效地进行？目标就一定能 顺利实现呢？答案显然是否定的，因为它们还缺乏落实的保障条件。可以想一下，如果一个企业的岗位职 责不清晰、薪酬福利不合理、绩效管理不健全、员工培训跟不上、员工发展没前景，员工们会有工作积极 性吗？企业的目标最终能实现吗？因此，集团公司管控模式的落实，还应有人力资源管理体系的完善和配 合。 再次，工作流程也是能使集团公司管控体系有效运作的一个重要支持体系。工作流程即做事的过程， 是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的、与企业工作相关的活动。这些活动存在的价值一是能 增加工作的价值、提高工作的效率；二是能减少错误、降低风险。绝大多数企业都有自己的规章制度和工 作标准
10、， 但却无法保证员工都能严格遵守。 而优化的工作流程， 可以将这些制度、 标准要素有效地衔接起来， 形成规范的工作程序，保证各种制度标准的实现和工作的有效进行。特别是在集团公司的管控随着集团规 模的不断扩展而日益复杂时，如果没有优化的工作流程体系，集团公司将难以避免效率的损失和风险的产 生，有效的管控也难以实现。 但是，现在也有一种过于强调工作流程的看法，似乎只要把工作流程梳理清楚了，一切管理方面的问 题就迎刃而解了。其实这也是一种误解，同样是十分危险的。又如，管控模式的明晰也使得在此基础上进 行的工作流程的设计和优化有了科学的依据，从而保证了公司整体工作流程的高效运行。再如，在整个集 团管控
11、体系明晰、合理的基础上构建起来的管理信息系统可以帮助组织进一步提高工作效率、防范经营风 险，提高决策的科学性。因此，总部的功能定位是确定集团公司管控模式的一个“纲”，它在管控模式确定 中起到纲举目张的关键作用。 但是，总部功能定位并非是一成不变的。公司总部的功能未来将有以下的变化：一是总部的服务功能 将大量外包，以提高总部的成本效率；二是部分总部的功能将更加强化，如高管人员的选拔和培养、经验 交流和战略规划；三是弱化在研发、质量、营销等方面的功能，使之更加贴近市场；四是通过整合内、外 部资源，为下属企业提供更多的服务；五是强化总部的影响力，即总部在提高整体管理水平的同时，应给 下属公司带来更多
12、的附加价值。总起来说，集团总部的功能定位越来越从原来的、以“管控”为导向的角色 向以“提供附加价值”为导向的角色转变。 六、复合型管控模式 对于多业务的集团公司，可能会面临来自不同产权结构的子公司情形，通常对于不同的产权结构，我 们会建议采用复合型的管理模式进行集团化管理设计。我们把复合型的管理模式具体分为四种：指标管理、 扶持、培育、效益监控。这四种具体的管理模式构成了复合型管控模式的基本类型。 指标管理，集团对子公司的管理目标就是要使下属子公司具有持续性的盈利能力，通过设定战略和绩 效目标并监控来掌握下属公司的经营情况，提供必要的提供必要的技能和资源支持，主要是资金和外部资 源整合的支持。
13、 扶持型：集团的管理目标可能就不是以盈利来作为目标了，而是将管理重点放在子公司核心竞争能力 的建设上。通过参与下属企业的战略决策及重大投资项目的评估和前期实施、协助开展外部资源的整合及 建立系统的管理和运营体系、提供任何必要的技能和资源支持，如项目开发、资金、政府关系等，来协助 企业建立自已的核心能力。 培育型：通常培育型的子公司业务是作为集团未来发展的支柱性产业，因此集团管理的目标将重点关 注对新兴产业的培育和孵化。通过决定下属企业的发展方向、目标及业务组合、协助进行业务开拓和市场 的开发、参与主要投资项目的评估与决策，控制并防范风险、在技能和资源方面的全力配合和支持等措施 来逐步建立产业的
14、竞争优势。 效益监控：效益监控型的子公司通常作为集团的一些衰退产业，集团对效益监控型子公司的管理重点 主要是减少亏损，提高资产价值。 总之，要建立一个有效的管控模式不是狭义的，而应该是一个体系，需要从整个集团的业务特点、集 团母合优势、治理结构、组织结构、人力资源、流程、信息系统等各方面进行系统思考进行设计。在这个 集团化管理体系中，集团的发展战略居首要地位，它是集团公司管控模式形成的依据。而人力资源体系、 公司流程和信息系统则是管控模式得以实施的支持体系，它们帮助管控模式真正有效地运作起来，并最终 实现集团的战略目标。它们是一个相互影响、相互支持的有机体系，因此我们称其为“集成的管控体系”。
15、 在流程与其它管理、尤其是与人的因素之间，流程不是一个刚性的约束因素，不可能制定好一系列流 程之后就可以让大家照章办事而万事大吉了。人是活的，如果工作流程不与员工的激励与约束机制相配合， 流程将无人遵守，制度将无人执行，标准将无人参照，再好的流程也将是个摆设。 其次，管理信息系统也是支持集团公司管控模式实施的一个重要方面。企业管理信息系统的发展和应 用对企业、尤其是大型集团公司管理效率的提高影响非常大，甚至是革命性的。企业规模的大小必然造成 组织结构的变化规模大的企业很容易形成多层次的管理结构，而每多一个层级，不仅会造成管理上的 低效率，而且势必会对信息的传递产生干扰，使最终到达企业领导层的信
16、息失真。为了提高管理效率、准 确了解下情，过去企业里经常采用的方法是减少管理层次，或决策权力下放。但这样都会有新的风险产生， 如管理幅度过宽而导致对市场的反映速度慢，或是由于权力下放过大而导致管理失控，等等。因此，企业 在业务规模扩大的同时，经常处于权力“放、收两难”的境地。 五、总部功能定位 集团公司管控模式确定的关键在于总部的功能定位。由于集团化管理在国内企业出现的时间很短，集 团公司总部的功能定位更是一个新的问题。集团公司总部的基本职能是什么？集团公司总部应该如何定 位？这是集团公司实现有效管控的一个关键问题。 通常集团总部实现的职能主要集中战略管理、风险控制、运营协调、职能支持四个方面，战略管理主 要是解决集团整体的发展问题和核心竞争力的培育问题，风险控制主要是解决一个集团的可持续性问题， 提高集团的生存质量，运营协调主要解决整个集团各业务的协同性问题，通过创造集团独特的母合优势， 来实现集团业务的价值最大化，职能支持主要是通过集团总部的职能共享和业务共享来实现集团运作效率 的提高，这些职能支持包括人力资源、信息系统、财务系统。 在不同管控模式下集团总部扮演的
