卓越绩效评价准则导入培训课件

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1、科学发展 成就卓越 -2012版卓越绩效评价准则导入培训,提 纲,一、卓越绩效模式概述 二、卓越绩效模式导入与推进 三、基层作业区绩效管理研讨,美国生产力与质量中心（APQC）对12家最优（Best Practice）企业的研究结果：,“水平对比法（Benchmarking）” “卓越绩效模式（Baldrige/EFQM）” “六西格玛管理（Six Sigma）”,是排在前3位的应对二十一世纪质量的管理方法。,卓越绩效模式,100,1000,六西格玛,1西格玛,6西格玛,追 求 零 缺 陷,追 求 卓 越,500,当代质量管理两个前沿的高端方法,3西格玛,“追求卓越”、“零缺陷”由理念到实践：

2、落地！,专业 技术,经营 管理,质量管理,质量技术,质量系统,质量理念,质量工程,六西格玛,ISO9001,卓越绩效模式,文化 战略,宏观 (大质量),微观 (大质量),两个高端质量方法的整合推进?,质量系统和质量技术的两极发展和整合,1、质量、质量管理的演进与卓越绩效模式 2、美国波多里奇国家质量奖和中国全国质量奖 3、卓越绩效评价准则基本理念和框架,一、卓越绩效模式概述,1.1 质量概念的演进 1.2 质量管理发展的三大历史阶段 1.3 质量管理成熟度的四重境界1.4 五大利益相关方1.5 现代TQM：卓越绩效模式1.6 世界三大质量奖,1 质量、质量管理的演进与卓越绩效模式,1.1 质量

3、概念的演进,什么是质量？您个性化的理解？ 供不应求的时代：符合性 供大于求的时代：适用性 质量新时代：狭义广义,ISO9000:2005 质量定义： 一组固有特性 满足要求 的程度,产品标准的要求,顾客的要求,相关方的要求,谁的要求,质量概念的演进,理解卓越绩效模式之一： 大质量！,产品（包括服务）质量： 性能/寿命/可靠性/安全性/维修性/经济性/时间性 过程质量： 实物质量/成本/周期时间/环保/安全 体系质量： ISO9001和TQC（关注产品质量） ISO9004和TQM（关注经营质量-面向未来的发展质量）,Q,q,q 综合质量Q.C.D.E.Sf(人机料法测环5M1E),q,q,过程

4、输出,过程因素,大质量概念,经营质量,产品质量,为产品质量提供文化、战略、资源和过程的系统保障,为卓越经营、基业长青提供产品质量保障,“致力经营质量，立足过程质量，聚焦产品质量”的自适应生态循环,质量概念的演进,1、质量检验阶段 1900- 特点：专职检验 代表人物：泰勒 Quality Inspection full time inspection F.W.Taylor,科学管理之父： F.W.泰勒(1856-1915),三权分立：设计制造检验 聚焦于产品质量,1.2 质量管理发展的三大历史阶段,2、统计质量控制阶段1930- 特点：控制/预防 代表人物：休哈特、道奇、罗米格 Statist

5、ical Quality Control Control/Prevention W.A.Shewhart, H.F.Dodge,H.G.Romig,统计质量控制之父：W.A.休哈特(1891-1967),聚焦于过程质量,质量管理发展的三大历史阶段,3、全面质量管理阶段 1960- 特点：全员、全企业、全过程和多样化的方法 代表人物：费根堡姆、朱兰、戴明、克劳斯比、石川馨等 Total Quality Control Total Quality Management,质量改进之父W.E.戴明 (1900-1993),质量领域首席建筑师 J.M.朱兰 (1904-2008 ),TQC之父 A.V.

6、 费根保姆(1920- ),零缺陷管理之父P.B. 克劳斯比 (1926-2001),聚焦于体系质量和经营质量,质量管理发展的三大历史阶段,继承性的发展 successive development,继承性的发展,卓越绩效模式、六西格玛和ISO9001的互补关系示意图,战略方向,战术解决,接口于“界定”,整合推进 六西格玛 和QCC etc,卓越绩效模式与六西格玛、ISO9001,现代质量管理经历了一个“点、线、面、体、网”的发展轨迹：,过程,大质量,职能,进货检验,最终检验,过程检验,设计,采购,生产,质量,服务,行政支持,营销,统计过程控制,Xi,Xp,Y,产品质量,体系质量/经营质量,过

7、程质量,质量管理发展轨迹,点：质量检验阶段 线：SPC向前端的延伸/发展 面：TQC(CWQC)向所有职能领域的扩展 体：TQM大质量的系统化管理 网：质量链管理跨公司质量管理,符合性质量,适用性质量,经营质量,质量概念和质量管理演进的内涵,卓越评审：自评驱动改进 30%50% 开展从过程到结果的自我评价， 识别优势并巩固，识别改进和创新机 会，排序，配置资源予以实施； 循环评价和改进，不断提高成熟度,追求卓越,1.3 质量管理成熟度的四重境界,卓越评审：申奖/获奖 50%以上 Benchmarking，超越竞争 对手，综合满足五大相关方 要求，取得长期成功,卓越绩效模式与GB/T19001的

8、主要区别,卓越绩效模式与ISO14001和GB/T28001标准的关系,GB/T24001认证和GB/T28001认证都属于管理是否合格的符合性评定，而卓越绩效评价属于管理是否卓越的成熟度评价。 卓越绩效评价准则兼容了对环境管理和职业健康安全管理的要求： 在“4.1.4.4 公共责任”中，要求评估并确定其产品、服务和运营给社会带来的环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产等方面的影响，预见公众的隐忧，并针对相关风险，确立满足和超越法律法规要求的关键过程、测量方法和指标，制订相应的对策和改进措施； 在“4.4.2.5.1员工权益”中，要求不断改善工作环境中的职业健康与安全等条件，并确保对可能发

9、生的紧急状态和危险情况作好应急准备。 而GB/T24001和GB/T28001正是应对这些要求的方法。,社会,顾客,供应商和合作伙伴,股东,员工,公司为谁而存在？,1.4 五大利益相关方,理解卓越绩效模式之二： 利益相关方、长短期利益的平衡！,经营质量：五大利益相关方 和谐共赢,西方企业信念的演变,20世纪30年代：经理人惟一的目的是赚取最大的利润； 20世纪3060年代：经理人的责任不仅是赚取最大的利润，还必须对顾客、员工、供应商等有所承诺； 20世纪60年代后：大多数经理人共同认识是要回馈社会。,追求卓越的方法论和谐企业的方法论科学发展的方法论,TQC（1961，菲根堡姆）：为了能够在最经

10、济的水平上，并考虑到充分满足用户要求的条件下进行市场研究、设计、生产和服务，把企业内各部门研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体的一个有效体系。 质量经营（1992，久米均）：以质量为中心的经营管理手法；以人为中心的质量管理 ISO8402:1994:“一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径”。 朱兰质量手册p1205（1999，朱兰）: 在作者看来，到90年代初，这种广泛的传播使得波多里奇奖准则成为了关于TQM内容的最广为接受的定义。,1.5 现代TQM(全面质量管理)：卓越绩效模式,TQC,TQM,现代TQM：

11、卓越绩效模式,漫灌滴灌,卓越绩效模式 是全面质量管理的标准化、条理化、具体化（实施框架） 是经营管理的成功途径，事实上的企业管理国际标准 以结果为导向，使TQM的每一分努力都被输送到最需要的地方 始终力图体现被证明行之有效的那些前沿管理实践（美国国家质量奖计划主任Harry S.Herz),思 考：,TQM = T-QM TQ-M,？,卓越绩效（质量奖）模式TQM体系，用于 构建组织的TQM； 测评组织TQM的实施，测评组织经营管理的成熟度。,理解卓越绩效模式之三： 非规定性、开放和发展的管理框架,理解卓越绩效模式之四： 诊断式的评价旨在发现组织之最强和最需 要的改进；而管理体系审核是对一般过

12、程的合 格评定，重在发现与规定要求的偏差。,审核,卓越绩效模式是现代TQM的框架和测量仪：为了解组织的优势和改进机会，以及指导组织的策划工作提供了一种框架和评价工具,集成管理框架,诊断测量仪,卓越绩效模式的两大作用,ISO9001,ISO10012 ISO14001,清洁生产,环境标志 GB/T28001 持续改进：QCC/六西格玛等 企业文化，战略 ,全面质量管理体系 (卓越绩效模式框架),管理框架的作用：管理体系和方法整合的有效模式,一本TQM手册，一套程序和指导书 一位管理者代表，一个体系管理部门 一体化的目标管理、内部审核、管理评审 多认证机构联合审核,诊断测量仪的作用：“学习”循环,

13、诊断测量仪的作用：“学习”循环,学习（评价、改进和创新、分享）循环,理解卓越绩效模式之六： 学习循环，突破自我， 超越对手和标杆，追求卓越,领导,战略,资源,过程 管理,测量、 分析与 改进,结果,顾客 与 市场,木桶原理：7个类目构成木桶（组织）的7个木板。每一块木板都必须足够长,盛放组织竞争力的木桶：短板提升之循环,美国波多里奇国家质量奖（1987年设立）： 奖项：制造业、服务业、小企业、教育业、医疗卫生业、非盈利组织,1.6 世界三大质量奖,EFQM卓越奖（原称欧洲质量奖，1991年设立）： 奖项：大企业、运营单位、公共部门、中小企业（分支）、中小企业（独立），包括质量奖、单项奖、入围奖

14、 日本戴明奖（1951年设立)： 奖项：大奖、实施奖、事业所奖,全世界有约80个国家和地区都设立了质量奖，其中最著名的有：,1999年启动,2006年启动,4 测量、分析和知识管理 90分,2 战略策划 85分,3 以顾客为中心 85分,6 运营管理 85分,7 结果 450分,组织概述 环境、关系与战略形势,5 以员工为本 85分,1 领导 120分,领导三角,结果三角,# 2011-2012版共7个类目(Categories)，17个评分条款(Items)，35个方面(Areas),传播最广泛的卓越绩效模式：美国质量奖模式,欧洲EFQM卓越模式,领导 （10%）,员工（10%),战略 （1

15、0%),合作伙伴和资源（10%),过程、产品和服务 （10%）,员工结果 （10%),顾客结果 （15%),社会结果 （10%),关键结果 （15%）,驱动因素,结果,学习、创造和创新,最早的质量奖日本戴明实施奖模式,2.1 美国波多里奇国家质量奖的设立背景2.2 美国波多里奇国家质量奖的运作2.3 美国波多里奇国家质量奖的成就2.4 全国质量奖的历史、背景和目的 2.5 全国质量奖的运作框图2.6 全国质量奖获奖企业,2 美国波多里奇国家质量奖和中国全国质量奖,波多里奇（Malcolm Baldrige）其人，里根时代的美国商业部长 50年代初战败的日本请来了美国的“军师”，经过20多年的质

16、量改进努力，占领了美国市场和世界市场 80年代初，美国在产品和过程质量方面的领导地位经受强烈挑战，过去20年生产力的增长落后于竞争对手，不良质量成本高达销售收入的20% 美国经济界开始警醒，开始了一场遍布全国的“质量革命”，开始向日本学习，重新导入TQM 波多里奇1981年出任美国商业部长，1987年7月因意外事故去世。在任期间极力倡导质量管理，对推动“质量提高法”立法不遗余力 国会很快通过了立法。为纪念波多里奇，称为：1987年马尔科姆波多里奇国家质量提高法“公众法100-107”，1987.8.20由里根总统签署生效,2.1 美国波多里奇国家质量奖的设立背景,立法目的：提高质量和生产率 荣誉：获得质量奖是一种自豪和骄傲，组织在追求质量奖的过程中，将不断提高质量和生产率，进而提高