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1、 没有最好，只有更好 从优秀到卓越读后感 我们常听到这样一句：没有最好，只有更好 ，我记得好像是 一句广告词。但是，我记住了，以此勉励自己做更好的自己。当我读 了从优秀到卓越这本书之后，顿时有了柳暗花明又一村 的感 觉 ，浑身有了动力，知道了怎样去做，才能成就自己。 拿起这本书时，当我看到了这句话优秀是卓越的大敌 ，就有 了往下继续看的欲望。 为什么优秀的公司还要迈向卓越？从优秀到卓 越的意义是什么？如果想要实现这样的飞跃， 到底该做些什么？再看 此书第一部分内容，令我倍感困惑：优秀是卓越的大敌？难道优秀还 有错？当我读完此书，顿时倒吸一口冷气，有多少优秀的企业因为优 秀而消失在人们的眼界之外
2、， 而又有多少企业走在从优秀到陨灭的路 上，徘徊不前。 为什么优秀是卓越的敌人？作者通过搜索、与什么相比、黑匣子 之内、从千头万绪到理念明晰四个阶段进行详尽的分析和总结。从优 秀通向卓越，中间就好像有一个黑匣子，只有打开这个黑匣子我们才 能得知一切。作者就此专门组建了研究小组，对 1965-1995 年间在 财富500 强排行榜上的公司进行系统的搜索和筛选，选出 11 家 实现跨越的公司，11 家直接对照公司和 6 家未能保持卓越的间接对 照公司，进行分析比对。同时，收集这 28 家公司过去 50 年的文章 和对公司大多数主管进行的采访，从收购到经理人薪酬，从商业策略 到公司文化，从人员裁减到
3、领导风格，进行定性和定量的分析。给出 了如何从优秀实现到卓越的跨越。实现跨越必须有三个因素：训练有 素的人、训练有素的思想、训练有素的行为。 一、训练有素的人 首先，人是作者最先提出的理念，即“第五级经理人” 。 第五 级领导（ 5 ）有人说，柯林斯的 工作就是一种特殊的考古学让业绩辉煌但鲜为人知的公司和公 司领导人“出土” 。他颠覆的是卓越公司和卓越领导人的神话。五年 的潜心研究让他结识了一批很“土”的企业领导人。他发现， “从优 秀到卓越” 的公司的领导人是一批与商业媒体上叱咤风云的商界精英 完全不同的人。第五级领导则尽可能与媒体和公众绝缘，总是以有利 于股东和客户的利益为指向。柯林斯认为
4、，这种类型的领导是最高级 （“第五级”）的领导。其特点是个人谦卑与职业意志、外表的胆怯 与深藏的雄心形成巨大的反差“谦卑而执着， 羞怯而无畏”。 只 有他们才能带领企业完成 “从优秀到卓越” 的转变， 他们不是 “卓越” 的领导，而是“伟大”的领导。 其次是“先人后事” 。 “帕卡德定律”说：没有那家公司能在收入 增长持续超出能找到足够合适的人员来实现这种增长所需的能力的 情况下，仍然能成为卓越公司。书中解释到：任何卓越公司的最终飞 跃，靠的不是市场，不是技术，不是竞争，也不是产品，而是招聘并 留住好的员工，是永远寻找最优秀的人。人力不是最重要的财富，合 适的雇员才是。那么，怎样才能成为“合适
5、的雇员”呢？企业又应该 如何找到这关乎超越的“合适的雇员”呢？在现在日新月异的企业发 展中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位。”于是，员工成 为“不合适的雇员”了。我们思考一下如何尽量不让“合适的雇员” 变为“不合适的雇员”的解决办法。企业中的每一个人都会在职位上 力求表现，但是是原地踏步一再留恋过去的成绩，还是有勇气开辟新 的天地？如果是开辟新天地， 又如何保证不成为不合适的人呢？从员 工和组织两个角度来研究，从我工作的经验和观察来看，员工必须非 常善于学习，随时随地保持强烈的学习欲望，对新事物的好奇心永不 止息且勇于尝试。员工不急于挤入高处不胜寒的阶层，而深刻领悟巧 胜于早的哲理。
6、组织的领导和决策者要领悟， 理想境界永远无法达到， 明白管理要寻求满意解而不是最优解， 运用建立学习型组织的策略以 及不断进行工作轮换，员工提升和下沉的措施兼而有之、交叉使用， 才能使组织中的成员素质不断革新。回到从优秀到卓越，第三章 结尾处总结到：“衡量某人是否合适人选，主要看内在性格特征 和天赋能力，而不是专门知识、背景或实际技能。”这似乎是组织选 拔“合适的人”的关键所在。 二、训练有素的思想 首先:卓直面残酷的现实,只要精神不滑坡，办法总比困难多。 坚持你一定会成功的信念，同是要面对现实中最残忍的事实，不论有 多大困难， 不论他们是什么。 这是一个心理暗示， 也是一个心理秘诀。“斯 托
7、克代尔悖论”说：“坚持你一定会成功的信念，同时，要面对现实 中最残忍的事实， 不论有多大困难， 不论他们是什么。 也就是说， 将人 们区分开的不是困难的有无，而是对待生活中无法避免的困难的态 度。“坚定成功信念”与“直面残酷的现实”是一对矛盾体，困难容 易使人产生惰性，畏惧退缩。而成功的信念则会支撑思想循着心灵的 地图摸索前行。信念使我们在遭遇挫折时不是变得软弱，而是变得更 加强大。正如毛泽东先生论述中国革命战争的战略问题时提出的“战 略上藐视敌人，战术上重视敌人”一样，“坚定成功信念”即是“战 略上藐视敌人”，“直面残酷的现实”即是“战术上重视敌人”了。 几乎所有的卓越公司都通过“面对残酷现
8、实”为起点，但他们无 一例外的勇于面对，保持坚定信念，从而走向成功之路。面对现实的 关键首先要诚实，领导层要多倾听员工的意见，创造一个让事实说话 的氛围；其次是保持坚定的信念，并积极的采取行动。 其次，刺猬理念。 柯林斯认为，企业和企业家也有狐狸型与刺猬型之分。狐狸型企 业总是业务头绪繁多，总是想着“应该做哪些事”，而刺猬型企业总 是聚焦于自己能独当一面的业务，对它们来说，“做什么”的问题与 “不做什么”的问题同样重要。柯林斯发现，“从优秀到卓越”的企 业都是刺猬型的，企业的领导人总是找到一个“凭一技之长而无穷” 的 “刺猬概念”。 他们常常问三个问题 ： 一、 我们最擅长的是什么 （以 及我
9、们最不擅长什么）？哪些是对我们的经济引擎推动力最大的经 济指标（利润多少，现金流量多大）？我们的核心人员最热衷于什 么？尽可能清晰地回答这三个问题， 你就会形成一个关于自己业务方 向的“刺猬概念”。这样的概念可能使你的企业脱颖而出。 三、训练有素的行为 首先，训练有素的文化。实现跨越的公司建立了一贯制度，但他 们也给予员工制度框架下的自由和责任。 他们聘用严于自律无需管理 的人，公司只需管理系统，而不需管理这些人。每个人都想成为最好 的，但大多数组织缺乏纪律，不了解自己，不清楚自己的最大优势是 什么，凭借什么把潜力变成现实。他们缺乏严格的训练有素的文化规 范自己。 其次，技术加速器。技术是发展
10、动力的加速器，而不是创造者。 合理地使用技术，技术就会成为动力的加速器而非创造者。实现跨越 的公司从来不在转变初期开拓新技术，原因很简单只有当你知 道自己需要什么样的技术时，你才能更好地应用技术。技术很重要， 但技术本身永远不是公司卓越或是衰落的主要原因。 作者的研究成果表明， 从优秀到卓越公司的转变是一个积累的过 程，是一个循序渐进的过程，从优秀到卓越的飞跃绝对不是一蹴而就 的。卓越的公司不是靠一次决定性的行动、一个伟大的计划、一个好 运气或灵光一闪而造就。相反，转变的过程好像无休无止地推着巨轮 朝一个方向前进，累积的动能愈来愈大，终于在转折点有所突破，一 跃而过。而这种转变决不是一个突然的运动，它是从量变到质变的过 程。这中间没有单一的起决定作用的行动,没有重大的方案，没有一 了百了的创新，没有纯粹幸运的突变，也没有剧烈的革命。从优秀公 司向卓越公司的转变是一个累积的过程循序渐进的过程， 一个行 动接着一个行动，一个决策接着一个决策，飞轮一圈接着一圈地转动 它们的总和就产生了持续而又壮观的效果。 看完此书，收获颇丰。本着从事一行爱一行的原则，虽然我只是 刚刚步入这个新集体，但我还会一贯的不断学习，不断进步，一心往 前看。不管是企业，还是个人，从优秀到卓越都是一个积累的过程， 我会尽自己的绵薄之力，给企业的发展添砖加瓦。
