《如何有效开发供应商-(最新版-修订)》由会员分享，可在线阅读，更多相关《如何有效开发供应商-(最新版-修订)（5页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、如何有效开发供应商 建立合理的供应商开发流程 供应商开发是供应链管理中的非常重要的一环，在新项目启动、优化现有供 应商组成、降低采购成本等时机都可能需要开发新的供应商。很多企业对开发供 应商的工作不够重视，没有系统的计划和严谨的流程，参与人员的能力也不够， 要么简单的比价格，要么反被供应商牵着鼻子走，最终找到的供应商总是不能满 足价格、质量、交期等方面的要求。 建立合理的供应商开发流程 供应商开发需要企业内部多个部门人员共同参与，各个部门和岗位人员在 供应商开发策划、潜在供应商信息收集、潜在供应商资质评估、项目定点评估、 项目开发过程管理、项目验收、合格供应商资质确定等多个环节需要分工协作，
2、如果根据企业实际情况建立起合理的供应商开发流程，势必会出现互相扯皮、沟 通不畅、争权夺利等不良现象，从而导致供应商开发工作的低效和失控。笔者曾 见识了一家意大利的在华公司的总经理助理完全没有流程意识， 对供应商开发活 动肆意干涉，外行瞎指挥内行，导致公司内部相关人员无所适从，优秀人才急剧 流失，采购产品的价格居高不下，而且延期交货成为常态，质量问题层出不穷。 1 供应商开发策划 供应商开发的时机可能包括新项目启动、优化现有供应商组成、降低采购成 本等，策划一般由采购项目的需求部门、执行部门、验收部门和企业高层等人员 共同讨论确定。供应商开发策划的输出应该包括两部分： 第一部分是经过评审确认的采
3、购需求，这些信息也将作为询价或招标的内容 发布给潜在供应商，主要包括产品详细信息、相关技术质量规范、需求量预测、 项目开发的节点、包装运输要求、认证资质要求、质量目标、商务条款等等，汽 车行业一般会把这些要求全部收集整理成为一个 SOR 包 第二部分是与内部确定的一些规则，如采用一品一点的策略，还是一品多点 的策略；采购产品的目标价应该多少；供应商开发的工作计划等。这些信息一般 是保密的，不共享给外部人员。 2 潜在供应商信息收集 一般由采购部门负责收集潜在供应商信息，可以使用熟人推荐、公开广告、 展会交流、网络查询等各种渠道物色潜在供应商。现在特别方便从互联网上查询 到各类产品的生产厂家，但
4、同时也需注意甄别信息真伪。采购部门应及时与潜在 供应商取得联系，了解其基本信息，进行初步的交流和筛选，建立潜在供应商信 息清单。 3 潜在供应商资质评估 对潜在供应商的资质评估应是全方位的，应由跨部门的多功能小组来完成， 评估的维度主要包括技术能力、生产能力、质量保证能力、交付保障能力、客户 服务水平、财务状况等，评估的方式可采用调查表、现场审核、背景调查等多种 方式，力求客观公正，评估结束后应形成规范的书面报告。 4 项目定点评估 项目定点时除了需要考虑供应商能力水平和价格水平外，还需考虑采购战略 的因素，如订单量较大时，不应集中给一家供应商，订单量较小时，不应分散给 多家供应商；采购金额占
5、供应商的全部销售份额不能太低，也不能太高；供应商 是否具备较强的潜在能力可以被挖掘，以满足客户可能的快速发展等。总之，要 注意项目定点不是定点给最好的潜在供应商，而是定点给最合适的潜在供应商。 5 项目开发过程管理 项目开发需要夸企业的多部门的合作，采用严格的项目管理方法非常有必 要，主要的管理要点包括：指定项目负责人，建立项目小组，明确小组成员的分 工；建立项目计划并识别出里程碑节点，分配具体的工作任务；明确项目阶段性 评审的时间节点和交付物；建立项目开展过程中的问题清单，跟踪各项问题的解 决状态；采用合适的沟通方式和方法，支持项目团队便捷有效的进行信息交流。 6 项目验收 项目验收可以根据
6、项目计划分为阶段性验收和总验收， 验收的工作内容不但 是通过检验、测试、安装等方法对提交的样件进行验收，还应包括对相关交付文 件、 工装模具、 夹具检具、 专用设备、 工艺过程等进行评估确认。 汽车行业的 PPAP （生产件批准程序）其实就是一项系统的项目验收工作，有兴趣的朋友可以具体 深入学习，然后借鉴应用在自己的项目验收工作中。 7 合格供应商资质确定 在经历了以上所有的工作环节后， 客户应对供应商的各方面情况有了准确清晰 的认识和评估，也能判断选用的潜在供应商是否可以升级为正式的合格供应商 了。 合理的业务流程是工作质量的保证，企业应该根据自己的实际情况，并广泛借 鉴业内标杆企业的成熟方
7、法， 开发出适合自身运作的工作流程， 并严格遵守执行， 一定会获益匪浅。如何有效开发供应商 正确的选择是成功的一半 供应商开发是供应链管理中的非常重要的一环，在新项目启动、优化现有供 应商组成、降低采购成本等时机都可能需要开发新的供应商。很多企业对开发供 应商的工作不够重视，没有系统的计划和严谨的流程，参与人员的能力也不够， 要么简单的比价格，要么反被供应商牵着鼻子走，最终找到的供应商总是不能满 足价格、质量、交期等方面的要求。 正确的选择是成功的一半你如果问供应商开发的众多环节中，供应商定点供应商定点。 改变一个人很难，改变一个公司其实更难，如果能在供应商定点时，能够选择出 最合适的合作供应
8、商，对于后续的新项目开发、订单按时交付、采购成本降低、 产品质量保证等绩效表现都至关重要。 供应商定点时的误三个区 1 只认价格有的公司进行供应商定点时非常简单， 就是货比三家， 价低者得。 供应商的报价固然重要，但如果在定点时，只是简单的选择报价最低的厂家一定 是不可取的。很多厂家为了进入一家优质客户的供应商目录，在开始的新项目报 价时，故意报出非常低的价格，甚至是亏本的价格也在所不辞。这对于供应商来 说，是一种战略需要，但对于采购商来说，很可能是个陷阱。因为采购商一旦将 项目定点给了这类供应商，很可能在后续的合作过程中会面临如下问题：发现该 厂家其他能力的不足；交付的产品被偷工减料；以各种
9、理由被要求涨价等。报价 偏离成本价过高或过低要么是供应商的能力不足而不能客观评估导致的， 要么是 供应商的不良经营理念导致的，采购商无论如何都要当心。所以在进行供应商定 点前，如果采购商能够核算出可参考的产品成本将对定点决策非常有帮助，这就 需要我们采购人员多收集影响产品成本因素的信息，多做调查研究和数据分析 了。 2 先定再改可能由于各种原因，很多公司对于供应商定点工作没有足够重视， 在还没有找到比较合适的供应商时就仓促定点，认为先试试看，如果发现不合适 以后再换。这其实是一种很不负责的做法，最后很可能的结果是耽误了时间，浪 费了成本。前期多收集潜在供应商信息，多做调查评估，充分进行比较分析
10、，必 须按照既定流程进行定点工作，可以在一定程度上规避这类错误。很多公司为了 严肃定点工作，提出了诸多具体的要求，如必须至少有三家公司参与定点评估， 必须与标杆企业进行对标分析，考核供应商开发成功率等。 3 片面追求高标准有的公司在选择供应商时，走向了另一个极端，将供应商 的准入门槛设置的过高，导致可选择的厂家很少。这固然可排除掉很多低水平的 厂家，但也可能会导致另外两个问题：一是成本过高；二是高攀不起。成本过高 容易理解，高水平厂家的成本往往也较高，报出的价格当然偏高。高攀不起是指 这类厂家往往以自己的技术优势要挟客户，对客户的很多要求经常不会积极配 合。当采购商本身尚不具备较高的水平和较强
11、的影响力时，制订的供应商选择标 准务必不能好高骛远，不切实际，否则只能给自己画地为牢，徒增烦恼。 供应商定点时的三个注意事项 1 深入了解 综合评估供应商定点前应通过调查表、现场访问和评审、尽职 调查等方法全面了解各潜在供应商的基本信息、主要客户、销售额、主要生产设 备、主要工艺、人员状况等，最后综合评估其价格水平、质量能力、生产能力、 研发能力、服务体系等。评估标准应全面合理，易理解，好操作，并能进行量化 打分。供应商评估一般由跨部门小组来完成，参与评估的人员应具备相应的专业 能力， 最后形成书面报告。 在进行供应商定点决策时， 很多公司实行一票否决制， 也就是要求供应商不能有任何严重短板。
12、 2 态度第一 能力第二有的厂家具备良好的能力，但欠缺合作的态度也是不 可取的。如果一家供应商与客户保持紧密沟通，诚信合作，愿意与客户一起攻克 难关，愿意积极进行改善，那么即使这样的厂家在某些能力上尚有欠缺，客户也 应该考虑给予优选机会。但要注意，有的供应商只是表面上积极配合客户，实际 上经常却经常干阳奉阴违、偷工减料、瞒天过海的勾当，这类行为一旦发现，必 须果断处置，绝不姑息。 3 勿忘战略 着眼未来供应商定点时必须考虑采购战略，包括供应商的数量 规划、位置要求、采购额占比等因素：- 数量规划 ：数量规划 ： 采购商应根据采购件的特点确定合理的供应商数量，数量不宜过 多，否则会增加管理难度和成本；如果单件采购数量很多，应考虑一品多点，以 分散采购风险，提升议价能力。 -位置要求：位置要求：如果采购件的运输成本高，或及时交付要求高将不宜选择距离 太远的供应商， 有时甚至还要考虑到供应商的所在位置是否会有自然灾害和时局 的影响。- 采购额占比 ：采购额占比 ： 采购额所占供应商销售额的比例不能过高，也不能过低，一般 占比在 10%30%的范围内比较合理。过高将导致供应商过分依赖，缺乏抗风险 能力；过低可能导致供应商不够重视，投入不够。 供应商定点时最主要的原则就是“门当户对”，不能过分高攀，也不能太低就， 这样才能在今后的合作过程中步调一致，心情愉快。
