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1、,企业管理之人力薪酬体系设计,人力资源咨询课件系列之：,关注企业竞争 关注企业的人才竞争,关注,愿景,价值,竞争,战略,创造,保留,前途,创造,思想,营销,设计,晋升,技术,规划,执行,跨跃,发展,战略,激励,战略,招聘,人力,组织,薪酬,架构,推动,远景,制度,发展,规划,培养,管理咨询师 翁凯,薪酬体系是企业如何进行利益分配的方式，先进的薪酬体系能有效引导员工提升能力与忠诚，从而达到企业目标的作用。 通过薪酬体系建设，将员工需求与企业愿景结合，帮助员工实现追求终身就业能力的梦想，让“为自我能力的提升而工作”的激励成为一种令人愉快的动力。,薪酬体系设计,目 录 ：,薪酬是什么 薪酬体系于人力
2、资源体系 薪酬管理的目的 薪酬体系现状 端正对待薪酬的态度,1,2,3,4,5,薪酬体系设计基本原则 薪酬体系的组成部分 薪酬体系设计基本步骤与内容 影响薪酬体系的因素 薪酬体系设计的发展趋势,6,7,8,9,10,1、薪酬是什么,工资、奖金、补贴、提成,薪酬体系,敬重与报答、认可、地位,人才引进,选才,育才,人力资源,用才,留才,激励机制,绩效考核,员工培训,2、薪酬体系于人力资源的关系,3、薪酬管理的目的,吸引关键人才,作出价值肯定,让人才脱颖而出，给优秀者以奖励,基本的安全保障,结成利益共同体,薪酬管理的,影响薪酬体系的因素,内部因素的影响,个人因素的影响,个人因素的影响,企业负担能力
3、企业经营状况 企业远景 薪酬政策 企业文化 人才价值观,工作表现 工作技能 岗位及职务 资历与工龄,地区与行业的差异 地区生活指数 劳动力市场的 供求关系 社会经济环境 现行工资率 相关的法律法规 劳动力价格水平,发展趋势,1、全面薪酬制度,2、宽带型薪酬结构,3、重视薪酬与团队的关系,4、薪酬制度的透明化,5、薪酬与绩效紧密的结合,6、薪酬的细化,10、薪酬体系设计的发展趋势,4、薪酬体系的现状,5、端正对待薪酬的态度,1、工资本身是一项战略投资，工资不是老板给员工的，仅是从公司中预支出来，让员工去创造价值，待员工创造价值后再补回去；工资是员工创造的价值的一部分； 2、薪酬是一项投资，而不是
4、成本； 3、想干什么事就得用什么人，才能实现做事的目标。,6、薪酬体系设计基本原则,3、激励性,8、灵活性,7、合法性,6、可操作性,1、内部公平性,4、可承受性,2、外部竞争性,5、与绩效相关性,第 11 页,7、薪酬体系的组成部分,总体薪酬不仅包括基本工资，还包括各种附加的报酬（例如：夜班工资、生活成本加薪、晋升加薪等）、绩效工资/奖金和额外的福利。,绩效工资,基本工资,工作补贴,额外福利,总体薪酬,总体薪酬基础工资+津贴+绩效工资+额外福利,1、成立薪酬委员会 2、薪酬调查 3、确定薪酬原则和策略 4、工作分析 5、岗位价值评估 6、岗位分层级,7、标杆岗位并计算层级薪酬 8、层级工资及
5、年薪、月薪 9、设定月薪五级工资 10、固定工资、绩效工资 11、营销组织薪酬设计 12、高管五级工资制 13、财务人员薪酬设计,基本步骤与内容：,8、薪酬体系设计的基本步骤与内容,8.1 成立薪酬委员会,执行委会员主席柳传志 弘毅投资总裁赵令欢 联想控股总裁朱立南 神洲数码总裁郭为,搭班子、定战略、带队伍,企业薪酬现状调查,进行薪酬水平调查,薪酬影响因素调查,内部公平性调查 外部竞争性调查 自我公平性调查,行业薪酬水平调查 地区薪酬水平调查,企业内部影响因素调查 企业外部影响因素调查,8.2 薪酬调查,8.3 确定薪酬原则和策略,市场领先战略：比市场水平略高，至少高12% 市场平和战略：与市
6、场水平基本持平 市场追随战略：略低于市场水平，至少低12%,第 16 页,8.4 工作分析,工作分析是通过系统全面的情报收集手段，提供相 关工作的全面信息，以便组织进行改善管理效率。,8.5 岗位价值评估,海氏法,岗位价值评估：,通过几个关键的要素来对组织各个部门进行评估的岗位评估工具。,点值法,指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等等特征进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。,1、对组织的影响 2、管理 3、职责范围 4、沟通 5、任职资格 6、问题解决 7、环境条件,海氏法：,点
7、值法七要素：,1、对组织的影响,8.5.1 点值法七要素（一）,程度,第 19 页,2、管理,程度,下属种类,下属人数 （直接、间接）,8.5.2 点值法七要素（二）,3、职责范围,程度,多样性,独立性,8.5.3 点值法七要素（三）,程度,沟通能力,沟通频率,8.5.4 点值法七要素（四）,4、 沟 通,5、任职资格,程度,工作经验,教育背景,8.5.5 点值法七要素（五）,第 23 页,6、问题解决,程度,操作性 / 行政性,创造性,8.5.6 点值法七要素（六）,第 24 页,8.5.7 点值法七要素（七）,7、 环境条件,程度,环境,风险,8.5.8 岗位价值评估的步骤,实施评估、对岗
8、不对人,评估指导、试评,成立评估小组,审核结果、进行微调,结合工作分析的职责,岗位价值评估是定性判断,只针对单一岗位,遵循对岗位不对人原则,所有的岗位用统一的模型评估,评估结果是相对值,8.5.9 岗位价值评估注意事项,8.6 岗位得分分层级,级差设定,层级平均分计算,起始值选取,分值大于100，取100 分值为75-100，取75 分值为50-75，取50,分层级,基层：25分 中层：35分 高层：45分 决策层：55分,层级平均分=层级内所有岗位得分总和该层级岗位数量,8.7.1 选择标杆岗位,1、不选营销类岗位 2、不选计件工资制岗位 3、不选身兼多职人员担任的岗任,1、公共型岗位： 在
9、市场上有可类比的岗位 2、长期性岗位：非阶段性岗位 3、正职岗位：非副职岗位 4、易理解性：岗位名称不冷僻,适合用作层级标杆的岗位,不适合用作层级标杆的岗位,8.7.2 计算层级薪酬,计算层级薪酬： 首先，根据标杆岗位计算出标杆岗位价值量系数 标杆岗位价值量系数=（该岗位年度现金总收入）/ 该岗位所评估岗位价值得分 然后，用标杆岗位价值量系数乘以各层级平均分,8.8.1 薪酬的组成部分,薪酬 结构,2、固定工资,3、绩效工资,4、业绩工资,5、职位补贴,1、年底奖金,8.8.2 年底奖金设定因素,1、企业过往习惯,2、行业及地区特性,3、企业资金周转周期,4、岗位层级,5、岗位类型,6、企业整
10、体薪酬水平定位,8.9 设定月薪五级工资,级差一般设为10%15%，一般不小于12%； 可根据企业具体情况和岗位性质不同，拉大或缩小级差； 薪酬体系设计的达标工资一般对应三级工资，通过绩效考核，最终确定每位员工的月薪级别。,职能类岗位,8.10 固定工资、绩效工资,岗位 分类,营销类岗位,技术类岗位,绩效工资60%,固定工资40%,绩效工资40%,固定工资60%,绩效工资15%,固定工资85%,不同岗位绩效工资占比,8.11.1 营销组织薪酬设计相对薪酬设定,1、员工积极性弱，每月干到一定销售额后就不愿意再出单 2、各个销售部门、销售区域各自为政，互不关心 3、员工认为工作单纯只是为了收入，没
11、有目标和追求 4、销售高手的潜力没有得到充分发掘，压单,1、淡旺季明显的企业 2、员工数量太少的企业 3、大客户营销的企业，此类企业营销不仅仅依赖业务员个人能力 4、固定客户服务的企业，如固定几个大客户的重复消费，这是以服务和质量为主，而不是营销为主,8.11.2 相对薪酬法的提成比例如何设定,PK 赢的一方,PK 输的一方,PK 平的一方,PK平的一方，即本月所占销售收入比例与上月相同的人拿的是标准级的提成比例，标准级提成比例定为15%+5%=20%,PK输的一方： 即本月所占销售收入比例较上月低的人拿的是入门级的提成比例，标准级提成比例定为15%+0%=15%,PK赢的一方： 即本月所占销
12、售收入比例较上月高的人拿的是优胜级的提成比例，优胜级提成比例定为15%+10%=25%,举例：业务员相对薪 酬设定,8.11.3 举例业务员相对薪酬设定,8.12.1 高管人员薪酬设定要点,与企业整体目标挂钩,企业目标,高管人员具备的特征：权力大、责任重、对企业的经营影响深远，是属于风险大收益也大的一类群体。,高管多指企业的决策层人员，包括企业总裁、总经理、常务副总、营销副总、地区分子公司总经理等，普通的营销总监或地区营销总经理一般不列入此列。,个人成就与物质奖励,现实成就,股票、期权、分红,长期激励,收入以提成或奖金为主,侧重年薪,对企业盈亏平衡负责,盈亏平衡点,8.12.2 高管月度、季度
13、、年度五级工资制,举例：假定某营销总监总共可获得15%毛利润提成,月度5%毛利润提成,15%毛利润提成,季度5%毛利润提成,年度5%毛利润提成,即：将总提成按 1/3 均分至月度、季度、年度,1、每月底薪，按量本利平衡点分为两档：月底薪、1/2月底薪 2、月绩效工资，分为五级绩效工资 3、每月底薪+月绩效工资别组成该岗位月薪,8.13.1 财务人员岗位分析,充分分析财务人员岗位的特殊性，设计具有针对性的薪酬机制，激励并保 留财务人员优势人才,8.13.2 财务人员的绩效工资设定,财 务 人 员 绩 效 工 资 设 定,财务人员的薪酬可从岗位价值评估出来的薪酬中选取而得，对应（固定工资+职位补助+第一级绩效工资）,财务人员的薪酬组成：1、固定工资；2、职位补贴：商业保密费；3、绩效工资：分成三级工资。,关注企业竞争 关注企业的人才竞争,关注,愿景,价值,竞争,战略,创造,保留,前途,创造,思想,营销,设计,晋升,技术,规划,执行,跨跃,发展,战略,通道,战略,招聘,人力,组织,激励,架构,推动,远景,制度,发展,规划,愿共同成长，谢谢！,架构,培养,薪酬,绩效,
