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1、第四章 技能、能力薪资体系,案例讨论,同工不同酬的苦恼P137,技能薪资体系,（一）概念 组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度确定基本薪酬的一种报酬制度 （二）特点 优点：适应技术变革和扁平化的组织结构；能实现对组织的全面理解；与员工的价值观相适应；提高员工配置的灵活性；加强团队参与 缺点：会出现短期内薪酬上涨过快；技能转化为绩效存在一定风险；管理复杂,知识/技能工资制,定义：根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付工资的报酬制度。 通常适用于所从事的工作比较具体而且能够被界定出来的操作人员、技术人员及办公室工作人员。,知识/技能工资制,技能
2、工资计划可划分为两种： 深度（depth）技能工资计划 在公司法律、工作分析、薪酬设计、财务或者焊接、液压设备维修方面的专家 广度（breadth）技能工资计划 在营销、生产、财务、人力资源等各种不同操作环节上的专家,深度技能,深度技能-在某一范围明确的专业技术领域里，通过工作学习而积累形成的专业知识、技能和经验。 图例p143,广度技能,广度技能-在某一范围较广的专业技术领域里，通过工作学习而积累形成的完成多项工作的（一专多能，多才多艺，如：医生）专业知识、技能和经验。 图例p144,职务工资制根据员工的工作决定薪酬，而技能工资制根据个人的技能决定薪酬。 职务工资制下员工工作调整的同时，薪酬
3、自然也相应地进行调整；技能工资制下员工工作调整并不一定伴随薪酬的调整。 职务工资制下，薪酬通常随着工资的增加而增加；而技能工资制则不受时间因素的影响。 技能工资制下比在职务工资制下有更多的提高和加薪的机会 技能工资制工资水平更容易按照市场价值和公司价值而定。 技能工资制必须有培训、评估和认证体系作为基础。,技能工资和职务工资相比的几个特点,岗位工资条件下的工作设计,员工1,工作A,工作B,工作C,工作D,员工2,员工3,员工4,技能工资条件下的工作设计,员工1,技能组A,技能组B,技能组C,技能组D,员工2,员工3,技能薪资体系的优点,激励员工在专业技术的同一层次或垂直的多层次上，不断学习新的
4、知识和技能 适应组织的需要，与组织战略有机结合 留住人才，适应组织扁平化的趋势 有利于组织的人员配置，工作扩大化、丰富多彩，提高工作激情和工作效率 有助于参与型的管理风格,技能薪资体系的不足,薪酬成本过快增长（一专多能） 大量的培训投资 设计、评审、调整等复杂多变，管理成本大,设计技能给薪制时应考虑的一般事项,适用时机（广度与深度的权衡） 连续生产流程的产业 顾客服务作业 制造业中的小团队组织 应参考当地或同行的薪资水准 参考各类技术的基本起薪和最高给付水准而定 应尽可能地适用所有的员工 所需的技能应定期盘点与更新,HRM09,共卅五页,13,技能薪资体系的步骤p151-169,成立技能薪资体
5、系领导小组 工作任务分析、分解 评价工作任务，创建新的工作任务清单 确定技能等级并定价 技能的分析、培训、认证 转换为对应的薪酬,精心设计技能的层级与模块以减少重复 配合技能评鉴和证照制度 配合实施训练课程 制度转换时要先进行初步技能检定，再据以核薪 新进人员若有较佳之技能，则可以较高技能核薪，但需于一段时日后补行检定 注意旧制中高薪低能者的辅导,设计技能给薪制时应考虑的技术事项和过渡事项,HRM09,共卅五页,15,能力薪资体系,（一）能力的概念 （二）能力薪资体系的兴起 （三）能力薪资方案的设计,（一）能力的概念,能力特指胜任能力，即达成某种特定绩效或有利于组织目标实现的行为能力。 又被称
6、为素质能力，是某人的一系列技能、知识、经验、能力、行为特征、人格的总称。,（二）能力薪资体系的兴起,绩效主义毁了索尼2019年一月（作者：索尼公司前任常务董事） 2019年索尼公司实施绩效管理开始，冷冰冰的数字，抹杀了员工的灵性和创造性 大学里的数字化绩效管理，抹杀教师的创造性和灵性，为了绩效不可能静下心来三年（更别说二十年）来做某种更有意义的研究。例如：学术造假，纳什博弈论案例，马克思,（二）能力薪资体系的兴起,绩效行为能力于20世纪70年代初引入管理领域（大卫麦克莱兰） 近年来已成为组织战略的重要组成部分 越来越需要能力、团队协调性、决策能力和责任心强的员工 能力薪资体系和技能薪资体系有共通之处，但对能力的界定更抽象和困难,（三）能力薪资方案的设计,能力模型的类型p171 核心能力模型 职能能力模型 角色能力模型 职位能力模型,（三）能力薪资方案的设计,能力与薪资挂钩的不同方案 职位评价法 直接能力分类法 传统职位能力定薪法 行为目标达成加薪法 能力水平变化加薪法,
