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1、案例,两个划船队，J队和M队要进行划船比赛。两队经过长时间的训练后，进行了正式比赛，结果M队落后J队1公里，输给了J队。M队领导很不服气，决心总结教训，在第二年比赛时，一定要把第一名夺回来。通过反复讨论分析，发现J队是八个人划桨，一个人掌舵；而M队是八个人掌舵，一个人划桨。M队领导总结教训重新组建了船队的领导班子。新班子结构如下：四个掌舵经理，三个区域掌舵经理，一个划船员，还专设一个勤务员，为船队领导班子指挥工作服务，并具体观察、督促划船员的工作。这一年比赛的结果是J队领先2公里。,第五章 组织,第一节 组织概述 第二节 组织设计 第三节 组织结构 第四节 组织运行 第五节 组织变革,第一节
2、组织概述,一、组织 静态意义的组织：是指有着共同目标与功能的、由人组成的群体。“组织”是指一种实体。 组织必须具有目标 组织必须有分工与协作 组织要有不同层次的权力与责任制度。 动态意义的组织：是指组织工作，是确定组织结构以实现组织目标的过程。“组织”是指一种活动。 组织设计、人员配备、组织整合,二、组织的分类,盈利组织 非盈利组织,盈利性,规 模,大型组织 中型组织 小型组织,组成形式,正式组织,非正式组织,正式组织 为了有效的实现组织目标而规定组织成员之间职责范围和相互关系的一种结构形式。特征：不是自发形成的，有明确目标，具有强制性，以效率为标准。 非正式组织 未经正式筹划而由人们在交往中
3、自发形成的一种个人关系和社会关系的网络。基本特征是：自发性、松散性和不稳定性，以感情和融洽的关系为标准。,非正式组织的积极作用,可以满足组织成员的交往需要,易于产生和加强合作的精神,重视正式组织中的工作情况,非正式组织的消极影响,与正式组织的目标可能冲突,束缚组织成员的发展,影响组织的变革,第二节 组织设计,一、组织设计的概念：对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。实质是对管理劳动进行横向和纵向的分工。 个体劳动者和作坊式手工业组织不存在组织设计的问题 现代化的大型组织需要进行细致的组织设计 管理者由于能力和精力的有限性，根本无法直接安排组织内部所有的活动,9,二、组织设计的任务 组织结构
4、系统图 职务设计与分析 部门划分 结构的形成 职位说明书 职务的工作内容、职责与权力、与组织中其他部门和职务的关系； 要求担任该项职务者所必须拥有的基本素质、技术知识、工作经验、处理问题的能力等条件。,10,组织结构系统图,“ ”表示各种管理职务或相应的部门； “”表示权力的指向；,11,管理幅度 主管能够直接有效地指挥和监督的下属的数量。 管理层次 组织中最高主管到具体工作人员之间的层级关系。 管理层次受到组织规模和管理幅度的影响 管理层次与组织规模成正比 在组织规模已定的条件下，管理层次与管理幅度成反比,管理幅度与管理层次,管理幅度与管理层次的互动,13,两种基本的管理组织结构形态： 扁平
5、结构：在组织规模已定的条件下、管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形态 锥型结构：管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细的金字塔形态,管理组织结构的基本形态,锥型结构与扁平结构的优缺点,影响管理幅度的因素,15,职位说明书发货员,人事劳动教育处处长职位说明书,人事劳动教育处处长职位说明书（续）,19,1、因事设职与因人设职相结合的原则,因事设职，因职用人，而非相反。 不仅保证“事事有人做”,还要保证“有能力的人有机会 去做他们真正胜任的工作”。,三、组织设计原则,2、责权对等的原则,强调权责对等，因为权力和责任是相辅相成的。 权大责小或责大权小对组织来说都是很危险的。,20,21,统一
6、命令”或“统一指挥”的原则指的是“组织中的任何成员只能接受一个上司的领导” 这一原则受破坏的情况 B和C都指导E A越过B直接指导E,3、命令统一的原则,四、组织设计影响因素分析,（一）环境对企业组织设计的影响 环境： 任务环境（产业环境） 一般环境（宏观环境） 环境具有复杂性、变动性、不确定性 影响： 对职务和部门设计的影响 对各部门关系的影响 对组织结构总体特征的影响,作用于实现组织目标有直接影响的部门,对日常经营没有影响，但对企业产生影响,22,（二）经营战略对企业组织设计的影响 结构服从战略 战略类型不同，组织结构的选择不同 按企业经营领域的宽窄分： 单一经营战略与多种经营战略,研究发
7、现： 许多经营成功的公司，如保持在单一行业内发展，则偏好采用集权的组织结构； 实施多角化经营的公司，一般采用分权的事业部制结构,23,按企业对竞争的方式和态度分 保守型战略、风险型战略与分析型战略,环境稳定，需求不会有大的增长和变化，战略目标集中精力搞生产。刚性结构。,环境动荡，需求高速增长，市场变化快，要开发新产品，新市场。柔性结构。,介于前两者之间，刚柔相结合,战略对组织设计的影响,24,（三）技术及其变化对企业组织设计的影响 1、生产技术对企业组织的影响 伍德沃德根据制造业技术的复杂程度把技术划分为三类： 单件小批量生产技术(unit production)：定制服装 大批量生产技术(m
8、ass production)：汽车、家电 连续生产技术(process production)：发电厂,研究表明： 企业的组织结构，与其所属的技术类型有着相对应的关系。,25,26,2、信息技术对企业组织的影响 扁平化趋势 对集权化和分权化的双重影响 加强或改善了企业内部各部门间以及部门内工作人员间的协调 要求给下属以较大的工作自主权 提高专业人员比率,27,（四）企业发展阶段对企业组织设计的影响 初始阶段 高级阶段 衰退阶段,28,（五）规模对企业组织设计的影响 随着企业活动规模的日渐扩大，组织愈来愈： 规范化 分权化 复杂化 专职管理人员数量激增,29,30,部门化： 部门化是将整个管理
9、系统分解、并再分解成若干个相互依存的基本管理单位 它是在管理劳动横向分工的基础上进行的 分工的标准不同，所形成的管理部门以及各部门之间的相互关系也不同。,第三节 组织结构（部门化）,31,职能部门化是根据业务活动的相似性来设立管理部门 职能部门化组织结构：,职能部门化,32,优势： 可以带来专业化分工的种种好处 有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性 有利于工作人员的培训、相互交流、从而技术水平的提高 局限性： 不利于指导企业产品结构的调整 不利于高级管理人才的培养 可能使本来相互依存的部门之间的活动不协调，影响组织整体目标的实现,职能部门化（续）,33,产品部门化：把同一产品生
10、产或销售工作放到相同的部门进行组织 产品部门化举例,产品部门化,34,优势： 使企业将多元化经营和专业化经营结合起来 有利于企业及时调整生产方向 有利于促进企业的内部竞争 有利于高层管理人才的培养 局限性： 需要较多能力强的管理者 影响企业的统一指挥 职能重叠会导致管理费用的增加,产品部门化（续）,35,区域部门化是根据地理因素来设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分给不同部门的经理 影响因素： 地理上的分散带来交通和信息沟通不畅 社会文化方面的差异 利弊分析（与产品部门化类似）,区域部门化,36,区域部门化（续）,37,任何组织都不可能根据单一的标准来设计管理组织，而必须同时利用两个或
11、两个以上的部门化方式 矩阵组织是综合利用各种标准的一个范例 由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织 纵向的是职能系统 横向的是为完成某项专门任务而组成的项目系统 项目系统没有固定的工作人员，而是随着任务的进度，根据工作的需要，从各职能部门抽人参加，这些人员完成了与自己有关的工作后，仍回到原来的职能部门,矩阵组织,38,矩阵组织（续）,39,优势： 矩阵组织具有很大的弹性和适应性 便于知识和意见的交流，能促进新的观点和设想的产生 促进各个部门间的协调和沟通 局限性： 影响工作责任心 双重领导，在工作中可能有时会感到无所适从,矩阵组织（续）,40,集权与分权的定义 集权：决策权在组织系统中较高层次的
12、一定程度的集中 分权：决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散 没有绝对的集权和绝对的分权 我们研究的是哪些权力宜于集中，哪些权力宜于分散，在什么样的情况下集权的成分应多一点，何时又需要较多的分权,一、集权与分权,第四节 组织运行,41,集权在组织中普遍存在 集权倾向产生的原因 组织的历史 领导的个性 政策的统一与行政的效率 过分集权的弊端 降低决策的质量 降低组织的适应能力 降低组织成员的工作热情,组织中的集权倾向,42,分权的影响因素 促进分权的因素 组织的规模 活动的分散性 培训管理人员的需要 不利于分权的因素 政策的统一性 缺乏受过良好培训的管理人员,分权及其实现途径（续）,二、授权
13、,授权的含义 所谓授权就是指上级委授给下属一定的权力，使下属在一定的监督之下，有相当的自主权和行动权。,授权的必要性 1.有利于管理者从繁杂的日常事务中解脱出来，集中精力处理重大问题。 2.有利于调动下属的积极性。 3.有利于培养下级管理人员。 4.有利于发挥下属的专长，以弥补授权者才能之不足,授权的原则 正确选择被授权者； 适度原则：授权过度 ； 权责一致原则； 级差授权原则：职能职权和直线职权。,授权的过程 任务的分派； 职权授予； 职责的明确； 监控权的确认； 监控与考核。,47,直线关系： 由管理幅度的限制而产生的管理层次之间的关系 直线关系是一种命令关系，是上级指挥下级的关系 直线关
14、系是组织中管理人员的主要关系，组织设计的重要内容便是规定和规范这种关系 参谋关系： 参谋关系是伴随着直线关系而产生的 参谋是直线管理者为弥补专门知识的不足而找的一些助手 参谋职权：建议权、强制协商权、共同决定权和职能职权。,三、直线、参谋及其相互关系,48,直线关系与参谋关系： 直线关系是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的是决策和行动的权力 参谋关系是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力 直线管理人员拥有指挥和命令的权力，而参谋则是作为直线的助手来进行工作的,直线、参谋及其相互关系（续）,49,设置作为直线主管的助手的参谋职务，可以保证直线的统一指挥，还能够适应管理复
15、杂活动需要多种专业知识的要求 在实践中，直线与参谋的矛盾往往是组织缺乏效率的原因之一 虽然保持了命令的统一性，但参谋作用不能充分发挥 参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则,直线与参谋的矛盾,50,解决直线与参谋的矛盾，综合直线与参谋的力量，要在保证统一指挥与充分利用专业人员的知识这两者之间实现某种平衡 明确职权关系 授予参谋必要的职能权力 向参谋人员提供必要的条件,正确发挥参谋的作用,四、人员配备,人员配备的任务、程序和原则 管理人员的选聘,组织层面 （1）使组织系统开动运转（物色合适的人员，安排合适的岗位）。 （2）为组织发展准备干部力量 （3）维持成员对组织的忠诚 组织成员层面 （1）公
16、正地评价、承认和运用个人知识和能力 （2）提高人员素质,人员配备的任务,人员配备的工作内容和程序,确定人员需要量人力资源规划 确定人员的来源 选配人员招聘or选拔 难点：如何考察候选人的能力 制定和实施人员培训计划 定岗 业绩考评,管理人员的来源,外部招聘内部提升 1、高级管理人才选拔应遵循内部优先原则 2、外部环境剧烈变化时，企业必须采取内外结合的人才选拔方式 3、快速成长期的企业，应当广开外部渠道,外部招聘优缺点,优点： 1、“外来优势” 2、有利于平息内部竞争压力 3、为组织带来新鲜空气,缺点： 1、需要较长适应时间 2、对应聘者的情况了解不深入 3、打击内部员工积极性,内部提升优缺点,优点： 1、鼓舞士气 2、有利于吸引外部人才 3、有利于保证选聘工作正确性 4、有利于迅速展开工作,缺点： 1、引起同事不满 2、近亲繁殖,管理人员的选聘程序与方法,公开招聘（招募） 粗选 对初选合格者进行知识和能力的考核 民意测验 选定管理人员,对初选合格者进行知识和能力的考核,（1）智力与知识测验 （2）竞聘演讲与答辩 （3）案例分析与候选
