评估报告汇报版解析课件

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1、IT战略规划现状调研报告,2003年10月22日（汇报稿）, 2003 毕博管理咨询,目前，项目组已经完成了对SAISC业务和IT现状的评估，同时正在进行国外最佳实践的整理,了解企业战略、组织和流程,设计IT未来目标环境,整理相关领域IT最佳实践,制定行动计划,5周,4周,第一阶段,第二阶段,中期 报告,终期 报告,评估IT现状,制定IT目标,研讨会,1周,9.8,10.13/10.14,10.20,11.24, 2003 毕博管理咨询,在业务现状评估过程中，项目组对上汽销售总公司进行了全面的访谈,总部,叶永明、史倩、韩露、陆永涛、杨巍、吴持平、洪智敏、肖志豪、汤鸿达,物流版块,金麒、严俊、施

2、工、忻坚敏、徐跃峰、莫金康、王华、金维伟、孙建国、于晔、林万隆、李杏根,销售版块,杨国平、范见星、陶坚、赵振明、任剑锋、李惠中,服务版块,屈立中、吴国平、安飞士租车、夏军、金伟春,IT部门,李雷、黄海峰、王健、樊炯、刘云波,唯智,唯智,上海汽车工业销售总公司,IT服务提供商,客户,海勃,海渤,上汽大众,尚未进行,通用,尚未进行, 2003 毕博管理咨询,在IT现状评估中，项目组对IT相关人员进行了大量的问卷调研和访谈, 2003 毕博管理咨询,IT评估主要是围绕着以下企业IT框架进行的, 2003 毕博管理咨询,通过对评估结果的总结，我们认为目前SAISC的IT建设主要存在以下五方面的问题,业

3、务发展规划还在制定中 业务运作不是最优化 业务运作模式不统一,IT管控模式和组织结构不完善 IT人员构成不合理,IT规划基于业务现状出发，而非从战略出发 缺乏统一的规划和标准,IT规划问题,系统功能和技术架构需要加强 缺乏对系统的整合和集成 不足以支持未来业务的发展,应用架构问题,运行架构问题,IT组织问题,业务问题,基础设施的可靠性需提高 安全性存在较大隐患 应对突发事件的准备不充分 IT服务管理不足, 2003 毕博管理咨询,在调研中，我们发现很多系统问题都是由于业务问题所致,IT管控模式和组织结构不完善 IT人员构成不合理,IT规划基于业务现状出发，而非从战略出发 缺乏统一的规划和标准,

4、IT规划问题,系统功能和技术架构需要加强 缺乏对系统的整合和集成 不足以支持未来业务的发展,应用架构问题,运行架构问题,IT组织问题,业务问题,基础设施的可靠性需提高 安全性存在较大隐患 应对突发事件的准备不充分 IT服务管理不足,业务发展规划还在制定中 业务运作不是最优化 业务运作模式不统一, 2003 毕博管理咨询,一种情况是业务发展规划还在制定中，其原因主要有两类：,业务还在合作谈判中，未来的运作方式不确定,业务发展规划还在制定中,现有业务的未来发展规划不确定,进口车业务 快修快保业务,俱乐部业务 二手车业务 码头业务 国产车销售业务,业务发展规划已经比较明确,整车物流业务 进厂物流业务

5、 售后物流业务 自有品牌销售业务 汽车租赁业务, 2003 毕博管理咨询,进口车业务还在合资谈判中，无法确定未来的运作模式,进口车业务,地区1,地区2,品牌1,品牌n,同一英国公司合作，从事高级进口车的销售 将会成立一个合资公司来运作，总部设在上海，各地设销售点 运作方式主要是作为经销商的方式，考虑不会作为国内代理的形式,经销商管理系统：外方提出愿意提供信息系统，但需要进一步评估 客户关系管理系统 OA、人事、财务,业务规划,信息系统规划,未来组织结构,地区n,品牌2, 2003 毕博管理咨询,快修快保业务目前也还处于谈判阶段，预计将先从上海开始试点，向全国推广,快修快保,自建维修站,特许加盟

6、店,地区1,地区2,地区n,服务的内容主要是按一定的时间标准，完成换油等保养、换件等快速修理服务，时间标准在美国是25分钟，国内会根据实际情况制定时间标准和业务范围。 2004年，上海地区会建立10个点，以后呈几何级数发展，到2010年，全国会建立1000家。开始几年会采用自建方式，以后在中小城市可能采用加盟方式。,MIS系统（维修流程管理/仓储管理/结算） 车型数据库 网上服务平台 OA、人事、财务 考虑引进外方的系统。系统采用了网络化的形式，对连锁经营的管理较好。目前外方已同意免费提供软件，中方负责本地化如汉化等开发费用。,未来组织结构,业务规划,信息系统规划, 2003 毕博管理咨询,俱

7、乐部业务由于市场发展前景不明朗造成其业务定位不清晰,俱乐部单独发展业务,不使用其它业务的资源，建立自己的设施,作为SAISC的B2C统一客户关系管理,以外包形式共享其它业务的资源，无需自建设施,对俱乐部系统的功能要求,强大的客户关系管理系统 客户基本信息管理 客户价值评估与分析 营销策略管理 会员服务流程管理 会员积分管理 与其他业务系统的接口,鉴于俱乐部定位与业务内容的不确定性，建议目前立足于强化现有系统的功能，满足现有及即将开展的业务需要,初步改进建议, 2003 毕博管理咨询,二手车业务是由于受到政策的限制，未来发展规划还处于设想阶段，无法最终落实,扩展网络、专卖店，在恰当的时机进入外地

8、市场 对置换公司 加强与销售板块内部其他兄弟公司的业务联系（比如与汽贸合作的公务车改革项目） 加强与总公司其他板块之间的业务联系（俱乐部、租赁等） 对二手车经营公司 引入多样化、灵活的销售模式，如拍卖、网上销售等 在政策允许下，引入新型业务模式（如同时销售新车和二手车）,在二手车业务系统中增加出/入库管理模块，支持对库存的实时监控 财务、销售及其他相关业务的功能模块之间数据可集成 置换和二手车经营的系统方便对接 开放式的网络结构，能支持以后的发展新网点（门店）以及新的业务区域 和名流、汽贸等销售板块内的兄弟公司数据接口可支持相关的业务往来，和总公司的财务、人事、OA等系统有信息来往的接口,未来

9、组织结构,业务规划,信息系统规划,二手车业务,二手车经营,门店1,门店n,地区n,置换公司,地区2,职能部门,地区1,门店2, 2003 毕博管理咨询,码头公司物流业务的发展定位以及其今后与整车物流和零部件物流的关系也不是十分明确,物流业务 零部件海运出口业务，将以三菱项目开始。 扩大海运进口业务，以大宇零部件为重点。 整车出口 集装箱堆场仓库建设，CKD拆箱成零部件配送。 建立海外分支机构，从日本、韩国开始，开发欧美市场。,业务发展,码头系统，正在请海渤公司开发，计划年内完成。此系统为过渡性质，运作半年后将作二次开发升级。包括功能： 船舶靠泊计划处理 码头前沿堆场管理 码头进出场管理 费用结

10、算 与港务局、船公司、海关的接口 物流系统，尚没有计划。期望： 能够提供计划 支持业务操作 开放的查接功能，能够随时反映业务运作的情况,IT系统发展, 2003 毕博管理咨询,国产车经销业务的未来发展规划也还不十分明确,经营实体,未来发展规划,名流,未来的IT系统,将在闸北区开设分店（A级店） 发展雪佛莱和凯迪拉克品牌的经销权 ，不同品牌将分别成立单独的销售公司,汽贸,地方合资公司,通用正在为其经销商开发统一的进销存管理信息系统 上汽销售内部统一的经销商管理系统（DMS）,近 期,中 远 期,由整车厂提供的进销存系统 上汽销售内部统一的经销商管理系统（DMS） 上汽销售统一的集成财务、人事、O

11、A系统,地区性大经销商集团,实施“跨地区、多品牌”的发展策略，借助大经销商集团的基础发展地区性业务 每个地区的经销商会有不同的品牌侧重点和渠道拓展策略 名流、汽贸未来的定位是上海销售大区的通用、上汽大众品牌店,集团正在酝酿对中汽的整体收购。SAISC有希望得到中汽下的一汽、本田、二汽等经营资质,将建立独立的4S店,由整车厂提供的进销存系统 上汽销售内部统一的经销商管理系统（DMS）,大众正在为其经销商实施统一的进销存管理信息系统 批发、公务车、进口车业务系统 上汽销售内部统一的经销商管理系统（DMS）, 2003 毕博管理咨询,另一种情况是由于业务运作不是最优化而造成的系统问题，如中央调度系统

12、,业务现象,原因,跨组织管理导致不规范,问题属性,安吉天地关注OTD等客户订单完成情况信息；安吉物流更关注车队利用率，因此注重外部市场开拓；运输公司更关注质损信息,造成的系统问题,开发系统时三方的业务需求未得到全面考虑，系统对业务的支持不完整 现有中央调度系统无法协调这几方的利益关系,安吉天地、安吉物流及运输公司不同考核体系造成三方采取的行动,调度过程割裂、繁琐：安吉天地负责订单接收、拆分与生效，安吉物流负责调度、运输公司负责车辆调度确认 运输公司社会业务没有输入系统,分供方与中央调度系统没有集成，系统操作过程中存在重复劳动 分供方每日远程读写中央调度系统的数据库、上报运力资源的流程采用人工触

13、发方式，信息不实时,组织定位不清晰,安吉天地、安吉物流和运输公司在整车物流业务中的分工和业务流程存在矛盾,不同运输公司的车队管理和业务运作模式不统一,费率信息维护归口不统一,信息不完整，影响结算分析的效果,对运输公司的管理模式和业务流程缺乏整合,管理/业务流程不统一, 2003 毕博管理咨询,上汽销售已经着手设计“统一业务平台”以理顺整车物流业务流程,整车物流统一信息平台,人员来自各家公司,安吉物流,安吉天地,车队统一管理平台,各运输公司,人员培训 质量管理 车辆维修,入/出库管理,运输,调度,计划,接单,平台负责人,开拓市场业务,安吉天地,策划、规划、优化 市场开发 客户服务 评价、控制、改

14、善,仓库,仓库管理 入/出库操作,所有需求全部进入统一平台 安吉天地业务 运输公司业务 所有资源全部进入统一平台 可以进行全面的信息查询 商品车状态 财务结算 各公司只能查询自己的业务,通过统一平台实现,IT方面不存在无法实现的问题，但在业务层面可能需要解决统一平台的管理问题 绩效考核 激励机制,关键, 2003 毕博管理咨询,统一平台的建设规划应从业务的需求出发,希望通过统一平台解决的问题,1、安吉天地和安吉物流之间绩效考核方面的矛盾 安吉天地进行的策划、规划、优化主要是从整车厂的角度出发，比较少会考虑安吉物流的资源利用效率,2、业务和资源的统一调配、管理 运输公司社会业务也输入系统，统一集

15、中调度，实现资源的优化 实时掌握所有运力资源的状况，加强运输的管理和控制,统一平台应该包括所有整车物流运作的相关业务，包括： 运作优化 车辆调度和管理 客户服务,统一平台应该整合三家运输公司的社会业务和运力资源，统一业务运作模式： 基础数据 管理模式 结算方法,对统一平台的要求,3、提高运作效率、实现资源共享 减少重复操作，增强各环节沟通 减少功能重复的部门 设备和车辆统一管理和维护,统一平台应该进行业务重组和优化： 调整业务流程 合并功能重复的部门 尽可能减少设备和车辆集中点, 2003 毕博管理咨询,为达到以上要求，统一平台的实施还需要明确以下问题,1、明确统一平台及相关各单位的职责和分工

16、，如 整车物流统一平台负责所有整车物流运作相关业务 安吉天地负责市场开拓，策划、规划，和物流网络的规划优化 安吉物流负责具体运作的优化和运输公司的管理、协调 2、明确对整车物流平台及其员工的绩效考核方法 对整车物流平台的绩效考核应该同时包括客户的满意度和资源的利用率 所有人员的绩效考核由统一平台进行 3、运输公司之间的业务分配方式和内部结算标准 各个运输公司的业务输入系统后如何进行分配 相互如何进行结算 4、各公司的信息访问权限 整车物流统一平台可以访问所有的业务信息 各公司可以访问自身相关的业务信息, 2003 毕博管理咨询,在“统一业务平台”的基础上，中央调度系统也需要进行进一步改进,通过系统自动对调度线路进行预排 对某些较固定线路形成路线模板作为系统默认值,调度优化预排,整合分供方系统,数据分析功能,目标,初步计划,主要困难,引进强大的优化算法引擎及