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1、绩效,技巧,面谈,1,绩效面谈的目的和要求,目的 要求,1.1 面谈的目的,1.面谈的目的,目的,1.2 意义,2.面谈的要求,2,面谈前的准备,面谈提前告知 面谈时间 面谈地点 面谈资料,1,2.1 面谈提前告知,正式面谈前应至少提前2日告知员工具体面谈时间和地点;同时,将绩效面谈表发放给员工,请员工先填写自评和需要提供的帮助或相关建议。,面谈时间,2,2.2 面谈时间,地 点,3,小型会议室或接待室; 地点要安静,避免被人打扰;,2.2 面谈地点,2.2 面谈资料,资料准备,1、绩效面谈表:应先让员工填写自评和需要的帮助及相关建议; 2、绩效得分汇总:上一考评期内的个人KPI、重点工作、职
2、业素养等公司考核所设置的一级指标; 3、工作总结和计划:上一考评期内的工作总结和下一考评期的工作计划; 4、岗位说明书:让员工更清楚、直观了解自己的工作职责。,4,3,面谈内容的设定,面谈氛围营造 面谈开始前的沟通话题 面谈中的内容清单,3.1 面谈氛围营造,环境清静、整洁; 桌面整洁,无过多的资料堆积; 办公室电话铃声音量调低; 手机铃声设为振动; 为员工准备一杯热水; 双方最好呈90度直角,或与员工并行而坐; 距离不要太远,距离在15cm-30cm为宜; 表达真诚的欢迎与问候; 说明面谈的内容和目的;,营造轻松氛围,3.2 面谈开始前的沟通话题,感谢员工付出的努力(最好有实例) 表扬员工良
3、好的行为 今年,部门绩效目标的完成情况 对员工整体工作业绩的评价 ,开始前的话题,3.3 面谈中的内容清单,当初,我们一起设定了哪些绩效目标? 哪些是关键目标? 对统计出的业绩数据有异议吗? 你工作中遇到的最大障碍是什么? 需要什么资源和支持?,10分钟-15分钟,10分钟-15分钟,提醒:分析员工的不足之处,并不意味着就是批评,而应立足于帮助员工改进和提升绩效。,谈业绩、谈表现、谈困难,3.3 面谈中的内容清单,你自己认为哪些指标超越了目标? 哪些达到了目标? 哪些没有达到目标? 哪些潜能和能力有充分发挥? 哪些潜能和能力没有发挥? 改进的空间在哪里? 下一阶段的绩效目标是什么? 部门内优秀
4、员工的绩效目标是怎样完成的? 互相交换自己认为较好的改善措施和方法,30分钟左右,谈期望、谈目标、谈改善措施,4,面谈时的技巧和注意事项,面谈原则 面谈的几大障碍 面谈中容易出现的五种角色,4.1 面谈原则,建立并维护彼此之间信任的原则; 注意全身心地倾听,鼓励员工多说多谈的原则; 避免对立和冲突的原则; 放眼于未来而非过去的原则; 集中在绩效方面而非其它特征的原则。,原则,面谈的障碍,4.2 面谈的几大障碍,部门主管忙于事务工作,认为费时过多,未认真对待 对过程的关注和辅导欠缺 面谈前准备不充分 面谈的气氛不够轻松,很容易走向对立的局面 面谈中缺少工作中的实际例子,导致,员工不能全面了解自己
5、的优势和不足 员工对考核结果不认同 管理人员错失了一次很好的沟通和指导的机会 员工不清楚自己的业绩表现到底如何,五种角色,1.审判官 倾向于批评下属的不足,或者包办谈话,绩效面谈往往也就演变成了批评会、批斗会,员工慑于主管的权力,口服心不服。 2.一言堂的长辈 面谈者一言堂,不给下属发言的机会,上司将商讨问题变成了下达指示,没有给下属说话的机会,这根本就不是绩效面谈。 3.老好人 怕得罪人,结果是打分非常宽松,每一个人的分数都很高,绩效面谈成走过场,让下属感觉面谈没有实际作用。,4.3 面谈中容易出现的五种角色,五种角色,4.挑战者 给予很高的绩效目标,对员工要求很高,不愿意妥协,员工真正能做
6、到多少,不作公正合理的衡量。 5.报复者 心胸狭窄,处事不公,以个人好恶作为评判标准,拼命揪住“小辫子”不放,致使员工愈发抵触,双方矛盾重重。,4.3 面谈中容易出现的五种角色,5,面谈后的跟踪辅导,面谈效果的评估 结果应用,5.1 面谈效果评估,面谈应该是一个双赢的过程,5.2 面谈结果应用,经理:小明,有时间吗? (评:面谈时间没有提前预约)小明:什么事情,经理经理:关于你年终绩效的事情。 (评:谈话前没有缓和气氛,沟通很难畅通)小明:现在?要多长时间?经理:就一小会,我半个小时后还有个重要的会议。你也知道,年终大家都很忙,我也不想浪费你的时间。 (评:不清楚绩效面谈对双方的意义,导致流于
7、形式)小明:于是小明就在经理放满文件的办公桌的对面,不知所措地坐下来。(评:面对面的谈话容易造成心理威慑,不利沟通。)经理:今年你的业绩总的来说还过得去,但和其他同事比起来还差了许多,作为我的老部下,我还是很了解你的,所以我给你的综合评价是C级,怎么样?(评:没有数据和资料支持,主观性太强,容易导致员工的抵触心理)小明:很多事情你都知道的,我认为我自己做的还是不错的呀经理:今年部门接到了好几项新任务,我也对大家做了宣布的,现在到了年底,还有很多任务没完成,我的压力很重啊!小A:可是你并没有调整我的目标啊!(评:目标的设定和调整没有经过协商) 突然,电话铃声响了起来,是催经理去会议室开会。,失败
8、案例:,5.2 面谈结果应用,经理:其实大家都不容易,再说了,你的工资也不错,你看小王,他的基本工资比你低。(评:将考核与工资混为一谈) 小明:小王去年才来的公司,我在公司 经理:好了,我马上要去开会,我们下次再聊。小明:可是经理没有理会小明,匆匆离开了办公室。失败的原因分析: 1、没有准备书面的资料,比如绩效面谈表、工作总结等; 2、面谈开始得很突兀,气氛严肃紧张; 3、缺乏资料、数据的支持; 4、凭主观印象; 5、考核的着眼点是关注过去,不重将来; 6、单向沟通,未倾听员工的申诉; 7、面谈时间预计不准,被中断后没预约再次沟通的时间; 8、绩效考核仅仅流于形式,最终未能达成一致意见,员工产
9、生了不满情绪;,失败案例:,5.2 面谈结果应用,成功案例:,经理:小明,过几天抽个时间聊聊? 小明:什么事情,经理?经理:年底了,咱们一起总结总结、计划计划。 小明:后天早上10:30以后没什么安排,那个时间可以吗? 经理:可以,到时你带上给你的绩效合约表和明年的工作计划、培训计划,自己先想想吧。 小明准时敲响了经理办公室的大门,经理平日放满文件的办公桌今天看上去很整洁。 小明在办公桌前坐了下来,经理也坐到了身边。 经理:今天咱们好好谈谈,一起来回顾下今年的工作得失和明年的工作计划。今年你为部门的团队建设做了很多努力,新员工的培训带教方面也有很大贡献,辛苦了! 对照绩效合约表,咱们一起来分析
10、下今年的业绩情况,你自己觉得 小明:,还有,9月份你分派我的两项任务,至今没有完成,因为, 经理:理解,我会跟*部门再协调下,你自己要紧紧跟进,其他还需要什么帮助? 作为老员工,我很了解你,在工作态度上向来表现不错,尤其是工作及时性、服务精神方面,在细致性方面,你今年改进得不多啊,明年我会加紧督促, 今年你的年度绩效得分是*分,部门里排名靠中间,有进步,但离我的期望还有距离, 经理:明年自己有什么计划,想参加那些培训? 小明: 经理:好,我们再明确下,明年的主要工作有,要完成培训,主要的困难将是 你看下这份绩效面谈表,是根据刚才的谈话记录的,如果有异议,可以向*提出,没异议的话,我们都在这里签个字。 小明离开经理办公室的时候,他暗暗下决心,明年一定要战胜自己、克服困难,谢 谢!,与员工一起提升绩效!,绩效面谈的目标是 提升绩效!,