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1、1,管理者培训教材,生管知识,教育分科会,2,一、生产计划制订方法,1、当出货计划确定后，计划担当责任者就得制订生产计划 2、生产计划要在交货期之前（一般为一周前），将客户 所需的产品生产出来的一列活动按时间的先后顺序合 理的安排。 3、根据出货P/O，制订生产计划还要考虑在库部品人员 治工具、模具以及设备新状况。,二、部品控制方法,存量管制,1、存量管制之知识,教育分科会,3,并不是所有要生产的料，均是等到客户下了订单再备料 就像企业里储干部，要用就可派上用场，或者说就像家 里一些常用药品，紧急要用的时候主不会耽搁时间，前 在我们提过，材料的淮备方式有两种，一为常备材料， 一种为非常备材料。
2、 常备材料就是所谓的应用（存量管制）的方法来进行物 料控制，而非常备料即是（订单订购）了。,1、保证生产的不致断料。 2、减少订定单后之材料购备时间，能达快速生产之效 3、减少生产系统上复杂的管理。,教育分科会,常备料的效果：,4,4、利于紧急订单之追加。 5、利于供料厂商之协力关系，并易于控制材料品质。 6、连续性或大量之订购，采购成本可降低。 7、物料管理单纯化，控制容易。 8、减少采购成本及运输成本。,哪些材料使用（存量管制）的方不法来订购，可参 考如下几个原则：,属于计划之存货型生产，其物料大致可采用（存量管制 法订购。 2、少品种多批量经常性生产之物料。,教育分科会,一、存货型生产,
3、5,3、共用性多之物料。 4、大宗之物料。 5、购备时间长之物料。 6、烘料源与使用工厂距离远之物料。 7、（ABC管理法）内之C类或B类物料。,使用存量管制法的方法，要先了解两种状况：,1、确定状况,物料的需求是已知的，材料的购备前置时间是固定的。,2、不确定状况,教育分科会,二、存量管制法,6,与上面的确定状相反,下面利用锯齿图（SAW TOOTH CHART）来加以说明,订购前置时间,时间变动,在上图我们要特别注意安全存量、定购点、订购前置时 间、订购量，事先把这个确定后，该项材料就容易控制 多了，说明如下：,教育分科会,（一）定量定购管制法,7,1、安全存量（SAFETY STOCK）
4、,也有人称缓冲存量，此存量是备而避免动用，其设置的 是在多种状况下，提供紧急之用，动用安全存量时，需 办理紧急购料，以最迅速的方法补充。,安全存量设置的存量大约是以办理紧急订货到入货所需 的时间（天数）平均一天的耗用量。,例,1天耗用约30KG，紧急订货要5天入货 则安全存量=30KG/天5天=150KG,2、定购前置时间（LEAD TIME）,从下订购单给供料商到材料入库，这个中间所经历的时 间，订购前置时间通常包括：,教育分科会,8,1、供料厂商备料时间 2、供料厂商生产时间 3、送到交货地点所需时间,公司既然把此材料列为常备料，也可以协商供料厂商建 立适量的库存，如此可将1、2两项的时间
5、去除，大大的 减低订购前置时间。,3、订购点（Rrorder point）,上图A点为最高存量点，当材料随着每日的耗用，库存 量会逐日下降，当库存量下降的B点是时，即应向供料 厂商下物料订购单。订购为A到C点之数量，当向厂商下 了订单后，在订单的货还未送到工厂时，此材料还是逐,教育分科会,9,日被领用，当库存量降到了C点时，刚好剩下的量是安 全存量数，此时订购的料也进来，库存量又从C点回复 到A点，如此的循环。,订购点=安全存量+订购前置时间被领用量 例前例的安全存量为150KG 正常订购前置时间：国内：10天、国外：30天,则订购点： 国内：150KG+（30KG/天10天）=450KG 国
6、外：150KG+（30KG/天30天）=1050KG,教育分科会,从上图我们可看出：,每日平均用量为30KG,10,为了简化订购及管理，除特殊情形外，虽然已到订购点 物料尽可能集中时间订购，如每周、每月、两月或一季 度订购一次。,一般定量管制所使用的订货量，通常使用经济订购 量（Economic Order Quantity简称EOQ）如果使用时 间定期管制法如上面所提的是每个月或两个月订购 一次，则订购量应是该期间内的使用量。,（二）定期订货管制法,定期定货管制法又称周期订货管制法，与定量订货管制 法最大的差别是订购时间固定周期，是每周每月，还是 每季，另外就是订购量是不固定的，再来因为需求
7、量比,教育分科会,4、订货量,11,较不固定，很容易使用到安全存量，所以运用此法所建 立之安全存量需要大于定量订货管理制法的安全存量。,A1、A2、A3、为定期（周期）的订购时间 B1、B2、为不固定的定购量。,教育分科会,用锯齿图来加以理解：,12,ABC分析法源自于Parato定律车称80/20原理或重点管理 技术，它最重主要的原理就是社会现象中，往往是重 要的少数是影响整个工作成败的主要关键。,材料少则几十种多则几千种，我们没有办法在有限的时 间和精力下面面俱到，只要抓到重要的少数就可以 把物料的成本控制行最理想。,1、ABC分析法步骤,把一年内所用的材料制成表，并加以细目的统计，我们
8、就可以知道，以现有的产品用那些物料，一年内所使用 的数量又是多少。,教育分科会,（三）ABC分析法,（1）、年耗用量统计,13,每项材料都有它的单价，把单价乘以的内使用量。则该 项材料一年度的使用金额即可得。,将材料统计表的金额依据大小顺序，重新制表,单项金额材料总金额=该项占有比率,将依顺位之单项材料所占总金额之比率加以逐一累计,将第七步骤的数据画成柏拉图,教育分科会,（2）计算金额,（3）、以金额大小排列（表1127,（4）、计算每项材料占总金额之比率,（5）计算累计比率,（6）、画制柏拉图（表1128,14,累计金额：A类-060 B类-6085 C类-85100,1）A类材料从定购、入
9、库、保管、发料应慎重管理 2）BC类材料可尽量使用存量管制法,断料与呆料是衡量物料成功与失败的主要指标，应用AB C分析法来控制呆料，亦是同样的效果。,将时间内的呆料制表，并计算金额，依上述的方法作出 柏拉图我们即可得到那些料是呆料的主要影响。,教育分科会,（7）、决定ABC（表1129）,2、ABC分析法之应用,3、ABC用于控制呆料,15,抓住主要的呆料项目后，使用要因分析法进行分析及对 策，呆料即可得到控制。,ABC分析法（已调整到位的表）（表1127）,教育分科会,16,柏拉图（1128）,10,20,30,40,50,60,70,80,90,100,100,25.4,15.8,8.3
10、,6.3,5.3,A,B,C,D,E,F,G,H,I,J,K,L,M,N,O,材料项目,61.1,A类,B类,C类,85,100,累 计 百 分 比,教育分科会,17,ABC分析法(表1129),100,90,80,70,60,50,40,30,20,10,10,20,30,40,50,60,70,80,90,100,30,53,18,9,A类,C类,类,B,60,25,11,消耗材,项目数,成本区分,年用金额,教育分科会,18,三、采购部品知识,采购作业,（一）认识采购,企业内几乎大部分有形的物品，都要经由采购的购入。 也就是说采购乃是运用公司的资金来换取公司有用的物 品与服务，也可以 说以
11、资金来建议资源（物口+服务） 此资源透过管理的运用，产生更大附加什的资产，为公 司创造利润。,前面提过制造成本物料成本+人事成本,而制造成本可能占总成本的70以上：物料成本又占制 造成的50以上，而物料又是从采购买进来，由此我们 可知采购的重要性了。,教育分科会,19,1、采购职掌,1）、对公司的产品及物料要清楚。 2）、对每项物品的供货源要加以调查及掌握。 3）、对公司使用主要物料的市场价格起伏，要能掌握 4）、依公司规定办理采购手续。（表1124） 5）、依购买契约控制交货期。（表1125） 6）、对购置品交期、数量、品质、价格及服务须负起 责任及能力。,2、采购人员之甄选,廉洁可靠：能拒
12、绝利诱。 主动积极：如何把工作做得更好，勤于动脑、勤于用脚 负责尽职：具使命感,教育分科会,（1）、人品方面,20,（2）、能力方面,具商业经验 谈判经验 产品经验 控制经验,依据上述的条件，可知一个优秀的采购员，先决条件是 先具备当好的品格，至于能力可透过训练与经验得来。,3、采购绩效与评,对于采购人员，每月度可运用下列简单方式加以评鉴。,教育分科会,21,物料供应是否顺畅？产品品质是否能稳定，采购作业几 乎都是关键，有些企业认为采购就是买东西，采购员只 要人品好，勤于跑就好了事实上，如何建立一套良好采 购制度，并得到控制才是最根本的做法。,教育分科会,（4）、开发新供应商,22,（二）、采
13、购原则之要求,采购就是以最适当的价格，在适当的时间，购进活汉品 质及适当数量的物品。,同物料管理一样，做好采购的工作，就需掌握5R,1、价格的决定对于大宗或长期使用，或A类材料往往需 要经过。,1）多方面询价。 2）进行比价 3）进行议价。 4）最后决价,进行比价应具备材料用料、规格、数量、品质要求、购 买期间之资料，才能建立比标准。 采购部门最好自己或从技术部门能取得厂内自得估算的 底价资料。,教育分科会,23,2、适时（Right Time）,现代企业竟争激烈，成本要求高，该进的料不依时间进 来，产生停工待料料或因调整生产计划造成管理成本增 加，不该进来的料进来了，又会产生资金的积压（囤积
14、 物料就是囤积闲置资金），场所的浪费及物料经时的变 坏（闲置资金流失），所以按照生产计划适时的进 料，不但影响生产流程的顺畅，对生产成本更可得到稳 定的控制。,3、适时（Right Quality）,有些公司存在着不正常的现象：,1）采购人员主要的职责是把要的物品买回来，物品的 好坏是其次。,教育分科会,24,2）采购人员买的东西是便宜的老板就高兴。,事实上，这也是甚多的企业主管的通病，只考虑制造成 本而往往忽略了品质成本。,品质成本主要的构成来自于：1）预防成本2）鉴定成本 3）失败成本（内部失败+外部失败）,我们可想像得到的不稳定的物会造成：,1、经常的退货，增加管理及事务费用 2、一旦退
15、货，可能生产计划变更，增加管理费用 3、产生大量的检验人员（鉴定成本） 4、制程中，不良半成品增多 5、成品中不良增加 6、到客户对产品品质报怨或退货（外部失败成本）,教育分科会,25,从以上就可以看出，物料买进来，假如未能符合使用规 格所产生的代极高。这也是近几年来，品质管制成 为企业生存与发展的主要（关键）的原。,4、适量（Right Quality）,采购人员依物料需求计划（MRP）在购买，并依计划来 控制时间，品质及数量。,仓管人员依订购单的品名、数量、交货期作为收货的依 据，厂商交货应做数量点收、不可超收、量不足，就尽 速补足。,5、适地（Right place）,供料源与使用的地方越近、就越方便，机
