xx集团管理咨询诊断报告(2012)85页

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1、xxx集团 管理咨询诊断报告,2,顾问专业申明,本诊断报告系XX项目组按专业工作程序和方法，在对xxx集团房地产开发有限公司（简称“xxx集团”）现状研究的基础上独立提出的。本报告中所反映的所有咨询意见均不特别代表xxx集团内部或外部任何个人的观点，咨询意见只从管理角度分析企业的具体问题，涉及具体部门及其相关事务并非批评或指责，只是说明问题之需；管理问题出现并非单一因素，每个部门实际上与其横向部门紧密相关，所以涉及具体问题的文字切不可与某个部门或人员去对应，否则，违背了分析管理问题的初衷。 对于所有管理上的问题，我们本着中肯不回避的原则，站在中立客观的角度提出了我们作为管理顾问公司的意见，但管

2、理是一个螺旋式上升的过程，不能寄希望于一次解决所有问题。同时xxx集团拥有对本报告所提观点、分析及结论的修改权。 本报告的基础资料来源于xxx集团提供的相关文字材料和项目组对xxx集团的深度访谈、问卷调查。 XX假定xxx集团提供的所有文字材料均是真实可靠的； XX对深度访谈获得的所有信息均认为仅属个人观点或认识，故只依据XX咨询经验进行客观分析后，从xxx集团管理咨询项目需要的角度予以取舍； XX假定参与调研的xxx集团员工都真实地表达了他们的想法。,3,顾问在分析和解决xxx集团问题过程中所提出的观点和主张，是经过咨询顾问独立分析和总结而得出的，并以第三方的视角提出相对科学的建议和方案，并

3、不具体针对某人某事，将追求实现企业真正价值最大化原则及追求相对科学性原则来完成整项工作。,顾问在本次诊断中一方面依据科学系统的分析工具来分析和思考xxx集团现实管理问题，另一方面，采用大量问卷调查和独立访谈等方式来量化统计和分析问题，以确保发现的问题有效和相对准确。,由于xxx集团目前遇到的（以及可能将来遇到）的系列问题符合20/80的规则，因此顾问在解决问题过程中将着重解决影响xxx集团现在和未来的关键问题，以实现“xxx集团价值最大化”的服务目标。,在整个咨询和诊断过程中，顾问将始终遵循以下三个原则,4,管理咨询诊断报告,运营管理现状,业务流程现状,知识管理,运营管理体系设计,业务流程优化

4、,第一阶段：,第三阶段：,第二阶段：,企业环境调研,项目主要分四个阶段进行：,知识管理规划,成本,工程与采购,设计,其他,工程标准化体系,产品标准化体系规划,第四阶段：,5,目录,前阶段工作回顾 xxx集团运营体系现状 xxx集团业务流程现状 下阶段工作计划,6,xxx集团和顾问共同组成了项目组，进行了良好的沟通与互动,xxx集团房地产,XX管理顾问,7,输入,转化,输出,访 谈,调 研,高层访谈 中层访谈 基层访谈,各项管理制度,问 卷 分 析,xxx集团参与调查在职员工，共计：85人 诊断有效回收85份,交 流,针对存在的问题、方案设计的思路、可行性分别与高层、中层、一般员工进行一次或多次

5、交流,组织 全体 参与,为了收集到全面的信息，向xxx不同级别的员工发放了调查问卷,研 讨,组织项目内部研讨8次,通过访谈、调研、问卷分析得出xxx集团管理诊断报告,同类房地产企业研究,8,目录,前阶段工作回顾 xxx集团运营体系现状 xxx集团业务流程现状 下阶段工作计划,9,企业内部管理模型,战略与规划,目标与计划体系 业务与职能战略,流程体系,客户服务,目标与计划体系是战略实施的基本工具,项目 决策,设计管理,职能计划 部门计划 职能目标,流程体系是公司运作实现的方式，公司价值创造的机制,工程/项目管理,组织与职能体系,组织架构 运作模式 部门职能 组织文化,营销管理,产品 策划,行政后

6、勤法律事务管理,财务及成本管理,人力资源管理,组织与职能是公司运作的基本载体，是否与公司的战略及资源相匹配会决定公司整体运作的效率,信息管理系统 目标与责任机制 绩效管理体系,管理流程与支撑体系,方向性因素,结构性因素,运营性因素,10,2007年下半年，为适应快速发展和规模的迅速扩大，公司将管控模式调整为战略管控型，业务运作中心下移到了区域中心,总部为战略管控中心，具体业务包括： 运用系统管控手段和方式，通过对全集团运营事前、事中、事后的管控实现对集团区域/项目末端环节的实时监控。,区域为运作管控中心，具体业务包括： 对项目KPI达成情况进行全程、全方位的业务监控对所辖项目运营管理进行过程监

7、控，对日常工作进行业务指导；在授权范围内对项目进行费用审批；对授权范围内的项目重大工作进行决策；合理整合及分配区域内共享资源等；,项目公司是执行一线机构，具体业务包括： 项目公司负责严格执行各项工作目标及计划，一线管理项目的进度、品质及成本目标控制、安全等。,战略管控,运作管控,11,xxx集团业务部门的下放，集团管控模式由运营管控导向转为战略管控导向。但是由于集团内部管理在方向性因素上不够明晰，导致集团职能部门在短时期内无法适应。,方向性因素,结构性因素,运营性因素,愿景与战略目标 业务与职能战略,组织架构 组织文化 领导风格,业务流程 信息管理 人力资源,12,由以往的关注财务性指标为主的

8、工作模式转变成为关注战略性指标时，集团组织文化导向需要做出改变,财务性指标保证公司的短期盈利能力。战略性指标保证公司的长期盈利能力，战略性指标实现的同时也形成了企业的核心能力，从而保持和增强了企业的长期竞争优势，也形成了稳定的长期利润来源。,目前，xxx在项目管理（土地开发、现金流、投资回报等）方面运作模式相对成熟，所以在运营下移时转变得比较顺利，但xxx集团总部各职能部门的定位开始模糊。,通过整合总部职能部门，实现xxx在职能战略（研发、成本、资源整合、客户关系、人力资源等） 方面的实施能力，最终形成xxx核心竞争能力。,13,企业的管理活动是围绕战略进行的，战略的关键在于企业如何在价值创造

9、的过程中形成自己的核心能力。xxx企业战略的形成环节和企业战略分解到职能部门的环节缺失。,战略,组织结构,职能战略,人员,确定企业远景 确定企业目标 在内外部环境下，为实现目标确定竞争策略,根据实现战略所需职能进行机构设置 根据职能实现界定组织之间的关系,保障组织结构运行，制定： 设计研发战略； 人力资源战略； 客户关系管理战略； 财务战略,任务分解到个人 根据任务目标要求进行人员配置 控制目标完成过程与结果,控制、调整,缺乏清晰的企业战略使职能战略失去方向,14,调研显示，即使集团总部员工，也有不少人表示对集团战略了解程度一般；而在访谈中，多数集团总层员工表示不了解集团战略,15,清晰的公司

10、战略能给职能部门提供明确的方向，有利于整合和有效使用企业有限的资源，更好更快的实现企业的战略目标,示例,16,万科未来五年规划实施中五大职能部门（2005年初）,企划部：强化集团战略管理职能（战略实施跟踪检查） 市场营销部：强化客户价值增值、品牌管理职能； 规划设计部：强化产品的标准化、系列化；强调产品创新和住宅消费新概念上的领导能力； 工程管理部：强化产业化研究和发展； 人力资源部：公司管理变革；企业文化培养；强化人力资源储备和培养；强调对重点区域的绩效考核评估。,战略：企划部 品牌：市场营销部 客户：市场营销部 产品：规划设计部和工程管理部 文化：人力资源部,30%持续增长 聚焦城市带 集

11、约化细分价值 产业化产品创新,示例,17,万科中长期规划战略对部门的分解,示例,18,万科企划部未来三年的三大重点工作（2005年）：,战略规划,战略实施指导和监控,聚焦区域的土地储备,区域土地储备跟踪和规划,聚焦区域的土地储备跟进,战略实施业绩检查质询,战略实施行动改进落实跟踪,年度战略规划的滚动修订,业务战略的实施指导,万科的三大战略： 1、聚焦城市带 2、精细化客户细分 3、产业化产品创新,19,xxx集团架构部门职能定位问题解析,董事长,世源采购,投资发展部,技术、设计部,人力资源部,酒店投资管理,审计部,成本管理部,运营管理部,营销公司,总体而言，由于集团战略（在哪里竞争区域？如何竞

12、争核心能力？何时竞争开发节奏？）主要存在于高层的思想里面，集团部门缺乏明确的企业战略指导，许多工作失去方向。 企业在业务职能战略方向不明确，各部门之间的团队效应无法体现。 战略规划制订部门和战略滚动修正部门缺失。 运营管理部为战略计划分解部门，但本身对集团战略的不理解导致工作无法正确实施。,财务部,公共事务部,总经理,物业部,IT部,行政采购部,法务部,客服部,产品线,管理线,支持服务线,20,xxx集团战略的有效传达才能保证业务环节的职能战略的合理分解,产品研发战略,成本战略,资源整合战略,客户关系管理战略,21,产品研发战略：目前技术设计部没有真正主导公司的产品研发，营销公司和世源采购虽然

13、参与产品研发价值链，但没有太多时间顾及,董事长,世源采购,技术、设计部,酒店投资管理,成本管理部,营销公司,产品研发的方向是什么；xxx需要在产品研发上形成怎样的优势；设计部如何通过对设计整个流程的监控达到该优势的实现？ 产品研发战略的缺失使设计部缺乏方向感。 营销公司和世源采购根据自己的理解实际上已经在有意无意地形成公司产品研发战略。,总经理,产品线,在实际操作过程中，营销公司很大一部分程度上决定了公司目前产品研发的方向，营销公司甚至有专门的审图人员，实际上承担了设计部的职能。,世源采购已经在公司的部品部件的标准化方面做了许多工作。但是这些工作是零散的，没有系统方向的。设计部并未在该方面做出

14、指导。,22,中海总部设计中心不惜牺牲项目进度为代价，通过项目户型和外立面设计的严格监控实现中海在产品方面的优势。,董事长,总部设计中心,总经理,区域设计中心,子公司设计部,示例,和设计公司对接，参与设计，并对设计结果负责,关键设计要素的审核,最关键设计要素（比如户型和外立面）的审核,23,产品研发战略不清晰使标准化体系建设失去方向,部门之间协调存在一定难度,建筑设计部,工程管理部,成本管理部,财务部,营销公司,产品的标准化体系：无法规划,24,成熟产品,创新产品,标准化产品,工厂化产品,淘汰,检验成熟,市场检验,成熟产品目录,同行产品,标准化产品目录,提炼完善,工厂化产品,生产方式升级,产品

15、分类,相互关系,集团策略,技术研究,推广应用,鼓励提倡,支持引导,万科的产品分类管理,25,标准化 产品体系,以设计标准化为主导的标准化过程,26,成本战略：目前集团在成本监控方面是比较到位的，但是在动态成本监控方面有提升空间。但是由于公司成本战略不明确，导致业务部门间的协调不理想,董事长,世源采购,技术、设计部,酒店投资管理,成本管理部,营销公司,公司在成本上的战略是怎样的？是通过标准化实现规模采购的方式来实现还是通过高品质的产品和对客户需求的精准把握来实现相对高的市场溢价？ 开发过程中在质量、成本、速度方面如何平衡？ 为实现这样的成本战略集团需要对区域公司和项目进行怎样的动态监控？ 成本战

16、略如何结合其他业务战略（研发战略、合作伙伴管理等）达到成本最优,总经理,产品线,成本战略和研发战略、资源整合战略是一致的。目前公司在产品方面的思路不清晰和合作伙伴管理方面问题直接导致后续过多的设计变更或者合同谈判等成本增加； 项目成本管理流程未得到严格执行，成本控制指导书并没有得到应用； 三级预算体系需要进一步优化。,27,由于总部未能形成清晰的成本策略，区域没有可承接的成本策略去贯彻执行，这使得区域中心未能有效的控制成本,总部负责成本 策略 的制定,区域中心负责 贯彻执行 总部制定的 成本策略,28,目前总部没有形成清晰的成本策略，未来标准化与项目经验的知识管理将成为xxx的成本策略内容之一,标准化问题可减少设计变更，节约成本 目前项目后评估没有， 没有一个经验管理的数据库供各项目公司参考从而减少再犯错误的几率。知识管理系统的搭建可大大减少此类成本的发生,盈利水平,收入,成本,主业收入,非主业收入,人