《教育中心SAP实施方法介绍课件》由会员分享，可在线阅读，更多相关《教育中心SAP实施方法介绍课件（53页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、ERP 实施方法介绍,有限公司, 项 目 启 动, 现 状 调 研, 确 定 计 划, 安 装 集 成, 教 育 培 训, 编 码 讨 论 及 基 本 数 据 收 集, 信 息 化 业 务 流 程 设 计, 上 线 前 系 统 客 户 化, 基 本 数 据 查 核 修 正, 试 运 行, 收 集 录 入 期 初 数 据, 正 式 运 行, 第 一 次 月 结, 效 益 评 估,制度 规划 阶段,项目 计划 阶段,上线 准备 阶段,正式 上线 阶段,讨论 优化 阶段, 规 划 下 阶 段 计 划 与 目 标, 总 结 优 化,项目启动,安装集成,收集录入 基本数据,检查修正 基本数据,正式运行,
2、效益评估,企业一把手如何参与ERP 实施工作,任命懂管理且有威望的人实际负责推动 固定参加 ERP 实施的阶段总结会议 企业领导例会固定讨论信息化工作 决定大家无法决定的流程或分工等 解决大家无法解决的争议,一 项 目 启 动,一、项目负责人致词 二、宣布ERP项目小组的组织及任务 1、ERP项目小组组织构成 2、ERP项目服务团队构成 三、宣布ERP项目实施计划 四、ERP项目实施需注意的事项 五、会议总结,ERP启动大会会议议程,一 项 目 启 动,二 现 状 调 研,制定 ERP 实施计划的重点,通盘规划 , 分段实施 , 痛处先行 目标制定要高低适中 带一点难度但经努力可合理达成 太轻
3、松的计划对企业的帮助有限 但也别想一口气做完所有的事,三 确 定 计 划,效益评 估与优 化阶段,正式 上线 阶段,制度 规划 阶段,系统 培训 阶段,系统 安装 阶段,项目 规划 阶段,三 确 定 计 划,四 安 装 集 成,常见的料表名称与用途,六 编 码 原 则 讨 论 确 定,六 编 码 原 则 讨 论 确 定,BOM 断阶的原则 有计划性存货者 半成品可能直接销售者 半成品可能直接采购者 为虚设件或料件有群组关系者 后序加工有多样性而需要并单生产者 考虑用户的管理水平, 硬件坏了就修理 , 不能修理就再买 软件坏了打补丁 , 还是不行就重装 数据没了什么办法也没用,备份数据非常重要,
4、七 收 集 录 入 基 本 数 据,七 收 集 录 入 基 本 数 据,基本数据说明书-部分,七 收 集 录 入 基 本 数 据, 实施 ERP 前应该先实施 BPR? - 把手工作业改善了对实施 ERP 帮助有限 - 一般企业应实施 ERP , 以 BPI 取代 BPR 既然用了 ERP, 那么手工作业就该全面取消? - 实施了ERP 还是免不了手工作业 将现行手工作业方式全盘搬进信息化作业中? - 手工作业方式肯定不同于信息化作业方式,设计信息化业务流程时常见的误区,八 信 息 化 业 务 流 程 设 计,以信息技术突破传统限制,传统限制：由于纸面文档的限制，同时只能允许一个人做事。 通过
5、连线数据库，可以让多人同时处理多件事情。 传统限制：由于距离的限制，不得不采取地方分权的方式。 透过互联网络，中央集权与地方分权可以折衷并存。 传统限制：由于人为疏忽的限制，必须领导亲手处理审核流程。 透过程序的判断，可以利用电脑取代审核流程。 传统限制：由于信息的缺乏，很多问题必须由较高层领导作决定。 透过集成性数据库及模拟分析工具，员工也可具备决策能力。,八 信 息 化 业 务 流 程 设 计,传统限制：由于专业的限制，只有专家能够处理复杂的工作。 通过专家系统或知识库，通才也能作专才的工作。 传统限制：由于距离与设备的限制，人员必须在办公室内才能做事。 通过电脑与互联网，人员可以在任何地
6、方处理事情。 传统限制：由于计算工作的庞大，许多计划只能周期性被修正。 通过计算器的快速处理速度，计划可以随时修正。 传统限制：最好的沟通方式，就是面对面或看到实物。 通过电脑与互联网，面对电脑就可以进行接触。,以信息技术突破传统限制,八 信 息 化 业 务 流 程 设 计,设计信息化业务流程的正确观念,重新总结设计作业流程 提高电脑化的使用层次 不断吸收并应用新科技翻新作业流程, 该如何利用信息技术来加强加速改善我们现在所做的工作？, 要怎样运用信息技术来让自己做些以前不曾做过的事情？,八 信 息 化 业 务 流 程 设 计,改造业务流程的经验谈,推动前先培训员工以达成共识 推动的作法必须采
7、全员参与式 分工与合工的取舍折衷是关键 追求快速与重视审查取舍折衷 先从局部或项目的方式进行改造,八 信 息 化 业 务 流 程 设 计,流程拟定进度表,八 信 息 化 业 务 流 程 设 计, 软件功能的本地化 ( Localization ) 严重影响信息化成果 - 发票管理 - 海关合同 - 财务电算化规范 - 成本管理 - 进出口管理 - 信用证管理 - 员工社保管理, 尽量套用软件标准功能, 别过份坚持企业原有的作业方式及流程, 少改最好, 但完全不改的可能性也很低,对二次开发工作应有的正确认识,九 上 线 前 系 统 客 户 化, 拥有源代码 再自己动手改 , 无法解决本地化的问题
8、,九 上 线 前 系 统 客 户 化,九 上 线 前 系 统 客 户 化,五、补充说明,中国与西方的成本制度对比,1。核算差异的方法 : 工单结案法 vs. 产出法： 2。差异的处理方式 : 结转本期损益法 vs.计算产品实际成本的调整项目,供 应 部 门,材料实际成本,材料价格差异,材料标准成本,第一步成本计算单,期初在产品成本,本期发生费用： 材料费用 人工费用 制造费用,期末在产品成本,半 成品 成本,实际成本,标准成本,成本差异,第二步成本计算单,期初在产品成本,本期发生费用： 材料费用 人工费用 制造费用 半成品费用,期末在产品成本,半 成品 成本,实际成本,标准成本,成本差异,最后
9、一步成本计算单,期初在产品成本,本期发生费用： 材料费用 人工费用 制造费用 半成品费用,期末在产品成本,完工 成品 成本,实际成本,标准成本,成本差异,产成品实际成本,产品实际成本计算单,产成品标准成本,材料价格差异,各步骤产品成本差异,中国式计划成本核算流程,九.上线前系 统客户化,执行二次开发工作的重点,区分上线前及上线后的二次开发 , 予以差别处理,尽量利用原有的 “ 闲置 “ 字段 , 避免更动 数据库结构 ,以降低日后版本升级的困扰,尽量委托软件原开发厂商进行 , 并要求其 备妥仿真服务环境,审慎确定二次开发的必要性 先适度僵化再优化,限制二次开发总量 , 避免 ERP 实施时程失
10、控,九 上 线 前 系 统 客 户 化,九 上 线 前 系 统 客 户 化,十 检 查 修 正 基 本 数 据,十 一 试 运 行,十 二 收 集 录 入 期 初 数 据,十 四 第 一 次 月 结,十 五 总 结 优 化,有形的效益 可以用数字表达的,库存水准降低 15 40 % 资金周转次数提升 50 200 % 短缺件次数降低 60 80 % 劳动生产力提高 15 20 % 按期交货率达到 90 98 % 生产成本降低 7 12 % 利润增加 5 10 %,数据来源 : APICS 美国生产与库存管理协会,十 六 效 益 评 估,无形的效益 无法用数字表达的,可获得以手工方式 无法产生的
11、报告及信息,更快更正确的取得手工方式 可产生报告或信息,十 六 效 益 评 估,有形效益必定是管理者运 用无形效益后产生的结果,十 六 效 益 评 估,以无形效益达成有形效益的范例 1,制造能力(成本控制),运用ERP中的生产成本计算功能, 确实掌握详细的成本数据,以便能 进行追踪及分析,了解成本起伏的 真正原因 , 使管理者能对症下药 , 采取必要措施 ,有效降低制造成本,十 六 效 益 评 估,制造能力 (质量管理),以无形效益达成有形效益的范例 2,运用 ERP 中的质量管理功能,确实 掌握各种质量数据 , 以便能进行追 踪及分析,了解质量不良的真正原因 , 使管理者能对症下药 ,采取必
12、要 措施 , 以有效确保产品质量,十 六 效 益 评 估,十 六 效 益 评 估,十 六 效 益 评 估,XX公司上线后的自我效益评价 (例),彻底解决委外加工货款结算问题； 彻底解决数据稳定性问题； 彻底解决模块互斥问题，提高工作效率； 可以实现系统限额领料，并可以分析超领异常状况； 可以根据订单归集直接材料成本，在提高计算结果可信度前提下 简化计算过程； 各个模块管理报表基本上涵盖了日常工作中所需资料； 根据质量与交货期相关报表可以为改善采购状况提供基本数据支持； 根据生产进度表、请购状况表、采购状况表等可以初步判断物流阻滞方向， 从而改善相关环节； 细化的权限管理在不影响操作及数据共享前
13、提下为实现相关内部控制提高 可操作性； “倒扣料”制简化了生产发料程序，真正体现成本效益； LRP成为客户订单与厂内（委外）工单、采购单之纽带，为缩短交货周期， 减少无效作业时间提供了可能； 无需增加品号即可实现工序移转，并可提供工位物料管理及工序成本核算， 使工序化成本核算提供可能；方式可以根据四种料件分类提供实时统计， 极大提高物料管理水平；,资料来源: Maleck 对电子化企业的主张,完整的企业 e 化版图,十 七 规 划 下 阶 段 计 划 与 目 标,对 ERP 应有的正确观念,别担心人员素质低落,直接实施 ERP , 无须 BPR 先行,立刻动手, 无须等待,人员素质低落,更需要
14、有效的管理工具,BPR:工具不同,上 ERP 时还要二次革命,应实施 ERP, 以 BPI 取代 BPR,等有空再说 , 永远没机会,早晚都要做,晚做不如早做,优先搞好ERP，其余以后再说 ?,整体规划, 分段实施, 痛处先行,别迷信手工而不为所动,ERP 是企业信息化的基础,企业管理的重点是防范未然而非事后补救,仅依赖财务与进销存,发现问题时已病入膏肓,以手工处理大量数据, 无异以卵击石,对 ERP 的期望要正确,区分战略与管理 , 别混为一谈,对 ERP 有正确的期望,ERP 是管理的课题, 不是技术问题,经营与管理应予区分,ERP较多是面向管理,ERP 是良方而非仙丹妙药,ERP 能产生
15、效益必须由人来执行管理工作,用技术问题的心态面对, ERP成效打折,ERP 的实施主要应由企业负责,ERP 的实施主要应由管理部门负责,实施ERP应以企业本身为主,软件公司为辅,实施ERP应以管理部门为主,信息部门为辅,应以管理革新的态度面对 ERP 的实施,手工作业方式肯定不同于信息作业方式 不要过份坚持原有工作流及作业方式,对 ERP 的实施要正确,管理良好的企业，不一定成功但成功的企业背后一定有良好的管理做支撑!,越来越多的世界级企业，在寻找协力厂，是否已上ERP是一个重要评比项目.,实施ERP, 已是全球公认提升管理能力的唯一途径.,选择适用,有弹性,可修改的成熟软件 一把手不但应支持还须适度参与 事先必须对员工进行培训及沟通 区分阶段并设订合理可行的目标 管理革新与系统实施应一并进行 上线初期适度僵化后再追求优化,ERP实施必胜密诀,联系方式,物流/生管实施顾问 华南区总部 咨询部 电话： 手机：,讨论与答疑,更多SAP学习以及培训，请登录51SAP教育中心（）查阅相关信息！,成功必须专业,
