工程项目范围管理与管理规划课件

《工程项目范围管理与管理规划课件》由会员分享，可在线阅读，更多相关《工程项目范围管理与管理规划课件（73页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、1,主 编：危道军 刘志强 副主编：谢振芳 贾莲英,工程项目管理 (第二版）,2 工程项目范围管理与管理规划,2,2 工程项目范围管理与管理规划,2.1 工程项目范围管理,1,目 录,3,【职业能力目标】 具备项目管理规划大纲和项目管理实施规划的编制能力。 【学习要求】 通过本章的学习，使学生熟悉工程项目范围管理的概念、范围的确定，了解工程项目的结构分析及范围控制；熟悉项目管理规划的定义、作用和要求，掌握项目管理规划大纲和项目管理实施规划的内容；熟悉工程项目管理规划的编制。,2 工程项目范围管理与管理规划,4,（1）项目范围管理 项目范围是指为了顺利实现项目的目标,完成项目可交付成果而必须完成

2、的工作，即项目行为系统的范围。对一个工程项目而言,它的范围就是完成一个确定规模的工程建设任务的所有活动的范围，它构成了工程项目的实施过程。,2.1 工程项目范围管理,2.1 工程项目范围管理,2.1.1 工程项目范围管理的概念,5,项目范围通常由如下工作构成： 专业工作。如各种专业设计、施工和供应工作等。 管理工作。指为实现项目目标所必需的预测、决策、计划和控制工作。这些管理工作还可以分为各种职能管理工作,如进度管理、质量管理、成本管理、合同管理、资源管理和信息管理等。 行政工作。指在项目实施过程中的一些行政事务性工作,如行政审批工作等。 确定项目的范围就是确定项目的系统界限,明确项目管理的对

3、象。项目范围管理是对项目工作范围进行的定义、计划、控制和变更等活动。,2.1 工程项目范围管理,6,（2）范围管理的目的 范围管理的目的是通过明确项目系统范围,保证实施过程和最终交付工程的完备性,进而保证项目目标的实现。具体体现是： 按照项目目标、用户及其他相关者要求确定应完成的工程活动，并详细定义、计划这些活动。 在项目建设过程中，确保在预定的项目范围内有计划地进行项目的实施和管理工作；完成规定要做的全部工作,既不多余又不遗漏。 确保项目的各项活动满足项目范围定义所描述的要求。,2.1 工程项目范围管理,7,（3）项目范围管理的内容 项目范围管理包括如下工作： 项目范围的确定。明确项目的目标

4、和主要可交付成果,确定项目的总体系统范围并形成文件,以作为项目设计、计划、实施和评价项目成果的依据。 项目结构分析。范围的定义是对项目范围进行结构分解(工作结构分解)工作。范围定义的结果是工作分解结构(WBS)以及相关的说明文件。用可测量的指标定义项目的工作任务,并形成文件,以此作为分解项目目标、落实组织责任、安排工作计划和实施控制的依据。 实施过程中的范围控制。通过工程项目实施过程中的范围控制，保证项目范围的完整性。,2.1 工程项目范围管理,8,（4）范围管理的作用 项目的范围是确定项目的费用、时间和资源计划的前提条件和基准。范围管理对组织管理、成本管理、进度管理、质量管理、采购管理等都有

5、规定性。对承包商来说,招标文件定义了承包工程项目的范围。在接到招标文件后，承包商必须研究自己的工程范围,以利于精确地计划和报价。 有助于分清项目责任,对项目任务的承担者进行考核和评价。 项目范围是项目实施控制的依据。,2.1 工程项目范围管理,9,（1）项目范围确定的过程 通常,项目的范围确定经过如下过程: 项目目标的分析。 项目环境的调查与限制条件分析。 项目可交付成果的范围和项目范围确定。 对项目进行结构分解(WBS)工作。 项目单元的定义。 项目单元之间界面的分析,包括界限的划分与定义、逻辑关系的分析,实施顺序安排，将全部项目单元还原成一个有机的项目整体，是进行网络分析、项目组织设计的基

6、础工作。,2.1.2 工程项目范围的确定,2.1 工程项目范围管理,10,（2）项目范围确定的依据 项目目标的定义文件。 项目范围说明文件。 环境调查资料。 项目的其他限制条件和制约因素。 其他依据。,2.1 工程项目范围管理,11,（3）确定项目范围的影响因素 按照项目的定义，工程项目的范围就是工程项目所有活动的组合,即工程项目的行为系统的范围。工程承包项目范围确定的主要影响因素包括： 最终应交付成果的范围。对不同的承包模式,工程承包项目范围的确定方式不同。 对于单价合同,业主在招标文件中提供比较详细的图纸、工程说明(规范)、工程量表以及合同文件等。承包工程项目的可交付成果由如下几方面因素确

7、定：,2.1 工程项目范围管理,12,a.工程量表。工程量表是可交付工程项目范围确定的因素和过程成果清单,是对可交付成果数量的定义和描述。 b.技术规范。技术规范主要描述了项目的各个部分在实施过程中采用的通用技术标准和特殊标准,包括设计标准、施工规范、具体的施工做法、竣工验收方法、试运行方式等内容。 c.对于“设计施工供应”(EPC)总承包合同,业主在招标文件中提出“业主要求”,它主要描述业主所要求的最终交付工程的功能,相当于工程的设计任务书。它从总体上定义工程的技术系统要求,是工程范围说明的框架资料。承包商必须根据业主要求编写详细的项目范围说明书(在承包商的项目建议书中),并提出报价。,2.

8、1 工程项目范围管理,13, 合同条款。合同条件对承包商的项目范围的定义有两个方面: a.由合同条件定义的工程施工过程责任,如承包商的工程范围包括拟建工程的施工详图设计、土建工程、项目的永久设备和设施的供应和安装、竣工保修等。 b.由合同条件定义的承包商合同责任产生的工程活动，如为了保证实施和使用的安全性而进行的试验研究工作、购买保险等。 因环境制约产生的活动。如由现场环境、法律等产生的项目环境保护的工作任务,为了保护周边的建筑,或为保护施工人员的安全和健康而采取的保护措施,为运输大件设备要加固通往现场的道路等。,2.1 工程项目范围管理,14,2.1.3.1 工作分解结构的概念和目的 （1）

9、工作分解结构的概念 工作分解结构是一种层次化的树状结构，是将项目按一定的方法划分为可以管理的项目单元，通过控制这些单元的费用、进度和质量目标，使它们之间的关系协调一致，从而达到控制整个项目目标的目的。 例如，大型工程项目在实施阶段的工作内容相当多，其工作分解结构通常可以分解为六级。一级为工程项目；二级为单项工程；三级为单位工程；四级为任务；五级为工作包；六级为工作或活动。,2.1.3 工程项目结构分析,2.1 工程项目范围管理,15,图2.1 矩阵管理方法示意图,2.1 工程项目范围管理,16,（2）工作分解结构的目的 将整个项目划分为相对独立、易于管理的较小的项目单元，这些较小的项目单元有时

10、也称为工作或活动； 将这些工作或活动与组织机构相联系，将完成每一工作或活动的责任赋予具体的组织或个人，这就是组织或个人的目标； 对每一工作或活动作出较为详细的时间、费用估计，并进行资源分配，形成进度目标和费用目标； 可以将项目的每一工作或活动与公司的财务账目相联系，及时进行财务分析；,2.1 工程项目范围管理,17, 确定项目需要完成的工作内容、质量标准和项目各项工作或活动的顺序； 估计项目全过程的费用； 可与网络计划技术共同使用，以规划网络图的形态。,2.1 工程项目范围管理,18,2.1.3.2 建立工作分解结构的步骤 建立工作分解结构的步骤为： （1）确定项目总目标 （2）确定项目目标层

11、次 （3）划分项目建设阶段 （4）建立项目组织结构 （5）确定项目的组成结构 识别项目的主要组成部分 确定该级别的每一单元是否可以恰当地估算费用和工期。 识别每一可交付成果的组成单元。 证实分解的正确性。,2.1 工程项目范围管理,19,（6）建立工作分解结构 （7）编制总网络计划 （8）编制总网络计划 （9）建立职能矩阵 （10）建立项目财务图表 （11）编制关键线路网络计划 （12）建立工作顺序系统 （13）建立报告和控制系统,2.1 工程项目范围管理,20,图2.2 可行性研究工作分解结构,2.1 工程项目范围管理,21,2.1.3.3 工作分解结构的结果 （1）树形结构图 树形结构如图

12、2.3所示。其中每一个单元又统一被称为项目结构单元，它表达了项目总体的结构框架。 （2）项目结构分析表 项目结构分析表是将项目结构图用表来表示，它的结构类似于计算机文件的目录路径。例如，图2.3的项目结构图可以表示为表2.1。 表2.1是项目的工作范围文件，如果项目是一份合同，它就是合同的工作范围文件。在上述结构的基础上应用文件对各项工作进行说明，可确保项目的各项活动满足项目范围所定义的要求。,2.1 工程项目范围管理,22,图2.3 的项目结构图,2.1 工程项目范围管理,23,表2.1 项目结构分析表,2.1 工程项目范围管理,24,2.1.3.4 工程项目工作分解结构的方法 （1）按项目

13、产品分解 根据习惯，工程项目可 按项目产品进行分类， 图2.4为其树形结构图。 建设项目。 单项工程。 单位工程。 分部工程。 分项工程。,图2.4 项目按产品分解结构,2.1 工程项目范围管理,25,（2）按承担任务的组织进行分解 图2.5为按承担任务的组织进行分解的树形图。,图2.5 项目按组织体分解结构,2.1 工程项目范围管理,26,（3）按管理目标分解 建筑业企业承揽任务后，可以根据目标管理(MBO)的需要，按WBS的要求自上而下进行目标分解(或目标展开)。分解的目的是为了自下而上保证目标的实现(见图2.6及图2.7)。,图2.6 目标分解程序,2.1 工程项目范围管理,27,图2.

14、7 目标分解体系,2.1 工程项目范围管理,28,2.1.4.1 项目范围控制的目的 项目范围控制的目的是严格按照项目的范围和结构分析文件进行项目的计划和实施控制,保证在预定的项目范围内按照规定的数量完成项目。 项目范围控制作为工程项目实施控制的工作之一,应体现在项目的实施过程中。 项目范围控制应作为项目管理组织成员的责任。项目的合同管理、计划管理、质量管理工程小组人员都应有相应的项目范围控制责任。,2.1.4 工程项目范围控制,2.1 工程项目范围管理,29, 在制订项目实施计划,审核设计任务书，进行图纸或技术方案的会审,审查工程承(分)包合同、采购合同、变更指令、会议纪要时,要掌握项目实施

15、动态,识别所确定(计划的或分派)的任务是否属于合同工作范围,是否遗漏或多余。 工程师在审核(或批准)承包商的实施计划时,必须注意承包商工程项目范围的完备性，对工程项目范围的任何缺陷、遗漏应及时指令修改。 在工程实施过程中,变更管理、质量管理、工程量计量、工程价款结算等都要包含范围管理的工作内容,审查工程项目范围的完备性。,2.1 工程项目范围管理,30,2.1.4.2 工程师的监督 在工程实施监督中,应加强对承(分)包商工程项目范围的监督,使承(分)包商的整个工程施工符合合同和计划确定的范围。工程师的合同监督通过如下工作完成: 检查并防止承包商工程范围的缺陷,如漏项、供应不足,对设计的缺陷进行

16、纠正。 对承包商的施工组织计划、施工方法(工艺)进行事前的认可和实施过程中的监督,保证工程达到合同所规定的质量、安全、健康和环境保护的要求。,2.1 工程项目范围管理,31, 确保承包商的材料、设备符合合同的要求,进行事前认可、进场检查、使用过程中的监督。 审查、监督按照合同所确定的工程范围施工,不漏项也不多余。无论单价合同,还是总价合同,没有工程师的指令,漏项和超过合同范围完成工作都得不到相应的付款。,2.1 工程项目范围管理,32,2.1.4.3 检查、跟踪与变更管理 （1）工程项目的检查与跟踪 在项目实施过程中,项目管理人员应根据项目范围描述文件对设计、计划和施工过程进行经常性的检查和跟踪,建立各种文档,记录实际检查结果,了解项目实施状况,控制项目范围；通过项目实施状态报告，了解项目实施的中间过程和动态,识别是否按项目范围定义实施,判断任务的范围(如数量)和标准(如质量)有无变化等；定期或不定期进行现场访问，通过现场观察,了解项目实施状况,控制项目范围。,2.1 工程项目范围管理,33,(2)工程项目的变更管理 项目变更管理是项目范围管理的一个方