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1、睿思成-产品及创新管理服务领域的价值创造者,国内首家整合IPD体系咨询与PLM系统实施的咨询机构,目录,一、睿思成咨询介绍 二、睿思成服务及实施方法论 三、睿思成成功案例介绍,专业的IPD研发管理咨询与PLM实施机构 国内首家集成IPD体系咨询与PLM系统实施的专业服务机构 专注于研发管理领域的咨询与培训机构 国内首家具备产品数据管理咨询能力的服务机构 研发管理信息技术应用的研究和倡导者 Siemens PLM合作伙伴 具有自主知识产权的研发管理与产品数据管理平台 具有自主知识产权Arborfiles研发文档管理平台 具有自主知识产权NutShell工作流管理平台 具有自主知识产权Easyfl
2、ow流程开发设计工具平台 具有自主知识产权Nutmail企业邮件流管理平台 具有自主知识产权的研发BOM管理平台 国内首家具有自主知识产权Shopfloor制造品质现场管理平台,睿思成核心服务,睿思成服务特点,睿思成研发管理咨询有限公司是一家专注于从事研发管理领域的培训、咨询与研发管理IT平台构建的专业服务机构。 睿思成基于自主开发的里程碑（Milestone)研发管理系统及Siemens PLM（Teamcenter）系统，为企业搭建高效的研发管理IT平台体系。 睿思成将研发管理最佳实践在企业日常研发管理运作中进行有效落地，真正帮助企业做到研发管理业务的透明化、规范化与流程化。 睿思成集成I
3、PD咨询和PLM系统的整体解决方案，有效避免了IPD咨询的纸面化文档不能落地到日常业务中的困局，同时解决了单纯PLM实施不做业务优化、仅固化现有业务的问题，从根本上解决咨询方案与实际执行脱节的问题。,产品开发绩效,1985,1990,2000,1995,2005,2010,当前产品开发(IPD),建立在靠时间推移证明基础上的产品开发最佳实践,睿思成解决方案核心思想来源于著名的PRTM公司,PLM管理软件的运用，使新的管理实践成为可能，在此基础上,积极的资源利用管理 高级的、以资源为基础的项目规划 网络技术提升团队效能 深度的协作开发 动态组合管理,0.5,1.0,2.0+,下一代的研发效率将不
4、只两倍提升,跨功能领域的核心小组 阶段性决策机制 结构化的产品开发过程 周期性的组合分析和管道合理平衡 核心战略愿景CSV和市场纲要计划,基本关注点在于改善产品的上市时间,基本关注在于生产力的改善,来源: Performance Measurement Group, LLC, A PRTM Company,下一代产品开发(eIPD),IPD和PLM的结合使产品开发绩效提升进入新时代,信息技术已成为产品开发最佳实践的基础,绩效方面的潜在收益,来源: Performance Measurement Group, LLC, A PRTM Company,PLM的应用使产品开发绩效大幅提升,睿思成团队
5、构成,睿思成研发管理咨询拥有一支具备丰富研发实战经验的、高素质的咨询与实施团队。团队核心人员具有博士、硕士学历及八年以上知名企业（IBM、华为、中兴、艾默生、港湾等）中高层管理经验背景。 整体团队有丰富的研发战略管理、 市场管理与产品规划、 产品研发管理、研发组织与人力资源管理、研发IT规划与PLM系统实施等领域的咨询与实施运作经验。,睿思成优势,经验：具有丰富研发管理实践与国际顶尖公司合作的经验，丰富的行业成功实施案例和经验，形成强大的方案设计和落地能力，充分应用自身经验帮助客户获得改进。 团队：来自国内外著名企业（ IBM、华为、中兴、艾默生、港湾等）的高素质专业咨询和实施队伍，具有丰富的
6、产品研发及研发管理经验与实践。 工具： 基于PLM系统的研发咨询方案落地工具，提供具有深度和宽度并重的研发管理整体解决方案。 方法： 追求实效的咨询方法，集成世界顶级咨询公司咨询和PLM实施方法论，在业务上提供优化方案，在实施上保证方案的可操作性和实用性、关注方案的执行过程和方案的执行效果，致力于项目最终效果的圆满达成并超出客户的期望。 理论：基于IPD理论体系的研发管理咨询能力、集成系统的研发管理最佳实践、工具、模型与知识库，为咨询队伍提供了强大的知识理论保障。,理论,方法,工具,团队,经验,成功部署的方案可供十名至十几万名用户使用。 全球装机量达590万套-是最接近的竞争对手6倍 。 客户
7、对Teamcenter充满信心，相信它可以使他们在产品生命周期管理方面的投资物有所值。 Teamcenter的前100名客户合作的平均年限为16年。 在国内，实施过Teamcenter客户的合作都是长期的、广泛的。 在技术与业务模式方面被公认为PLM行业的领导者。,2005年度技术奖,2006年度研发与制造流程最佳PLM系统奖,2006年度设计突破奖,统计来源: Citigroup Research,全球NO.1之PLM产品-Teamcenter概况,2009年北美车展 90%亮相车辆采用SIEMENS PLM SOFTWARE技术,目录,一、睿思成咨询介绍 二、睿思成服务及实施方法论 三、睿
8、思成成功案例介绍,睿思成咨询定位和核心服务,IPD体系整体解决方案框架,PLM 平台架构,协同管理器 可视化协同设计技术 内嵌集成工作流管理系统 自动报表及分析模型管理器 知识架构及文档管理系统结构化变更管理驱动器 环境及法律法规依从性管理 多语言支持,执行系统,西门子PLM平台系统,融合IPD咨询方法论和西门子PLM项目VDM实施方法学,确保项目: 业务精准优化、融合、高效,确保项目: 安全完成、精益及时,最终再次提升PLM项目成功完成的经验与能力！,IPD业务优化和融合,PLM项目VDM实施方法学,两者融合,IPD咨询方法论是整合客户独特业务与流程需求的实施方法，保证了企业业务优化和最佳实
9、践的融合,VDM实施方法从PLM系统软件实施角度，保证IT系统真实体现客户业务描述需求,IPD咨询方法论,系统而深入地分析并诊断研发管理运作的现状，结合业界的先进实践，提出针对未来23年IPD 管理提升的方案建议，并制定行动计划,IPD咨询方法,启动,项目,务战略,理解业,务战略,分析并 诊断问题,理解研发 管理现状,启动,阶段,1,：现状诊断,阶段,2,：提升建议,阶段,3,：实施,制定IPD管理 提升方案建议,定义“速赢点”,定义IPD管 理提升项目,制定IPD 流程框架,实施IPD 提升项目,培训贯穿整个实施过程中,在体系设计阶段：睿思成专家将采用不同的方式和项目团队成员一道进行方案的设
10、计及后续路线图的制定,在试点阶段：睿思成将通过如下方式共客户同开展工作，保证项目咨询成果满足客户的需要,通过试点项目验证新研发体系的适用性，并根据试行结果优化和修正体系；通过试点实施，发现实施中可能出现的风险，为下一步全面推广积累经验，确保全面实施的成功。,研发流程体系试点方法,试点开始,组建推行小组,选择试点项目,制定试点计划,开发引导培训材料,实施培训、宣传、流程引导,质量管理工具应用辅导,试点项目启动、目过程监控,对试运行的过程进行问题管理,试点项目阶段总结,体系文件修正,验收,质量管理工具培训,开始,培训阶段,试点准备,辅导阶段,修正阶段,PLM实施阶段 -VDM实施方法学,沉淀与提升
11、在各行各业的 项目管理经验,最终定义成PLM价值实施方法论！,最终再次提升 Siemens PLM 成功完成项目 的经验与能力！,确保项目: 安全 完成 精益 及时,PMI,RUP,项目进程,第一阶段： 启动,第二阶段： 规划,第四阶段： 移交,第三阶段： 执行,项目分为四个阶段,上线,时间安排,关键事宜,项目启动,1周,8周,I阶段里 程碑验收,II阶段里 程碑验收,III阶段里 程碑验收,7周,项目最终 验收报告,8周,项目进程（I）,最终报告,内部项目启动 项目总体实施计划 项目培训计划 组建项目团队 制定项目章程 整理企业项目宣传资料 项目KICKOFF,技术难点分析和方案规划 项目团
12、队名单 Kickoff会议演讲PPT 内部项目启动会议纪要 项目团队手册 项目整体计划 项目培训计划 项目章程(工作手册) Kickoff会议纪要 项目宣传资料,公司内部的研讨会 对象：项目组成员 项目启动会Kickoff 对象： 主要中高层经理 主要的业务主管,实施, 拟定下阶段工作计划 培训准备 办公场所,KickOff会议,第一阶段： 启动,第二阶段： 规划,第四阶段： 移交,第三阶段： 执行,主要工作,主要的会议,主要的最终成果,下阶段的准备,内部项目启动,根据约定的项目进度和技术要求，结合公司的资源情况组建项目团队，明确项目团队成员分工 介绍企业基本情况 技术难点分析及方案规划 初步
13、确定项目整体实施计划 编制到现场后的首次周工作计划 准备项目Kickoff会议演讲PPT 整理项目章程（规范）、培训资料、企业项目宣传资料等,项目进程（II）,项目组内部培训 AS-IS现状调研与分 析 TO-BE未来流程功能 模型 TO-BE未来概念信息 模型 功能需求及详细设 计 Data Model 阶段验收,项目组内部培训记录 现状总结与分析报告 TO-BE未来功能流程模 型 TO-BE未来概念信息模 型 功能需求详细设计报 告 Data Model数据模型 培训记录 阶段验收报告,最终报告,每周的项目例会,对象：项目组全体成员 公司中高层经理 内容：本周情况汇报及 下周工作安排 专题
14、研讨会 对象：项目组全体成员 相关责任人 内容：根据需求待定 阶段汇报会 对象：主要中高层经理 主要业务代表 内容：阶段总结及汇报,上线, 拟定下一阶段计划 就项目进展情况向 技术委员会汇报 与项目负责人作阶 段小结与主要问题备 忘录,II阶段验收报告,第一阶段： 启动,第四阶段： 移交,第三阶段： 执行,主要工作,主要的会议,主要的最终成果,下阶段的准备,第二阶段： 规划,项目组内部培训,项目的实施过程也是一个知识传递的过程，对用户项目组内成员进行软件使用和二次开发培训，使项目小组关键用户能够在后期的实施过程参与软件配置和开发工作，并进行项目结项后的日常维护工作 主要是保证培训的效果 以睿思
15、成的标准培训内容为基础进行培训,TO-BE模型,对业务调研报告进行分析，必要时对关键点再次访谈 编写TO-BE未来流程功能模型 编写TO-BE未来概念信息模型 编写功能需求及详细设计报告 对TO-BE过程的输出进行初步确认 此模型设计文件将是项目验收的关键文档之一,Data Model数据模型培训,准备数据模型培训资料，构建简单的不需要开发完成的系统培训环境 针对项目组和关键用户进行未来数据模型培训 修正业务调研报告和TO-BE未来模型,重要里程碑-项目II阶段汇报会,进程 报告讨论 在每一份报告若干天后，客户应就报告中提到的观点提出自己的理解和不同意见。特别应指出报告中的失误之处以及是否有较
16、大偏差；我们会针对性地提出释疑。同时为下一阶段工作纠正方向。,II阶段汇报会是咨询项目的里程碑 目 的 ： 提交对企业管理的诊断，并提交初步建议。为下一阶段方案细化做准备。 报告分为讨论会与文字报告 主要成果： 业 务 调 研 报 告 TO-BE未来流程功能模型 TO-BE未来概念信息模型 功能需求及详细设计报告,项目进程（III）,最终报告,系统详细设计 系统架构设计 制定开发和配置规范 编写测试大纲 程序开发 权限、流程等系统配 置 内部验证 编写用户培训教材 PPT 关键用户培训 关键用户测试,系统开发和配置规范 流程详细设计报告 系统测试大纲 系统架构设计报告 程序代码 用户、流程、权限等 配置数据 内部验证记录 内部验证报告 关键用户培训记录 关键用户测试记录 关键用户测试报告 阶段验收报告, 每周的项目例会 对象：项目组全体成员公司中高层经理 内容：本周情况汇报及下周工作安排 专题研讨会 对象：部门经理 内容：根据需要待定 阶段汇报会 对象：主要中高层经理 主要
