员工与组织发展课件

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1、1,IPMA-HR模型,业务合作伙伴,变革推动者,领导者,HR专家,组织目标 咨询顾问 增值服务,规划设计 建立信任 促进发展,大胜靠德 影响力 共赢参与,国际高级人力资源管理师职业资格认证培训 人力资源管理专家系列模块 员工与组织发展,李超平 博士 副教授 中国人民大学组织与人力资源研究所,3,唯一不变的就是,变革时代的到来,变化,树欲静，而风不止,要求组织以发展中心 发展型组织着眼于促进个人和组织长期发展，并给他们带来回报的活动,4,个人发展与组织发展的完美对接,获利性 生产率 士气 职业生活的质量 明显的趋势：加大在员工发展上的投资,薪酬 挑战性 认可度 成就感 自我价值的实现 人际关系

2、的建立,组织,员工,完美对接,职业生涯规划；培养与组织战略目标一致的胜任素质；推动个人持续成长的绩效管理体系；,5,人力资源开发,人力资源开发是指通过对培训和发展、职业发展和组织发展的综合利用，来提高个人和团队的绩效。 人力资源开发的目标是提供 （1）个人的发展 （2）通过绩效管理制度来改进组织整体的业绩 （3）支持个人的潜能和组织业绩的活动,6,纲要,一、组织发展,二、培训与发展,三、学习型组织,一、组织发展,7,什么是组织发展？,组织发展（Organizational Development,简称OD）是一个通过对组织内员工进行开发，并改进运营流程和体制，从而改善整体运营效果的过程。 它力

3、求创造一种新的组织文化，着眼于组织的持续发展和活力保持。 组织发展的实施首先要求从事人力资源开发的专业人士设立缩小或填补绩效差距的战略方法。,8,组织发展的基本假设（一）,人们对他们受到的待遇做出回应。（较好的待遇导致较高的生产率） 工作必须满足个人和组织的双重需要。 大多数人的工作激情来自于有意义和富有挑战性的工作，而不是控制、威胁和处罚。 组织的基本构成模块是团队，因此变革的单元也是团队。,9,组织发展的基本假设（二）,如果组织压抑员工的情感，这阻碍了他们的责任心。 采纳公开和积极的评估与反馈方式的团队具有较高的工作效率。 人们在鼓励和信赖的环境中工作得最好。 当组织中的成员都积极参与到变

4、革的全过程之中，组织变革能够得到最好的贯彻实施。,10,组织发展技术,敏感性训练 调查反馈 团队建设 过程咨询 群体间关系的开发 价值探索,11,敏感性训练,实验室训练、交友小组、T小组 通过无结构化小组的相互作用来改变行为 参与者处于自由开放的环境中，讨论他们的相互交往过程 有专业的行为科学家引导 个体通过观察和参与进行学习,12,调查反馈：盖洛普的Q12,我知道对我的工作要求 。 我有做好我的工作所需要的材料与设备。 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。 在过去的7天里，我因工作出色而受到表扬。 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。 工作单位有人鼓励我的发展。 在工作中，我觉得我的

5、意见受到重视。 公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。 我的同事们致力于高质量的工作。 我在工作单位有一个最要好的朋友。 在过去的6个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。,13,我的获取,我的奉献,我的归属,共同成长,发展,团队工作,管理层支持,基本需求,调查反馈： Q12阶梯,14,调查反馈：为什么是这12个问题？,不好的问题,好问题,生产率高的工作单位,生产率低的工作单位,这些问题不能区分优秀的工作部门和平庸的工作部门。,这些问题将业绩最好的工作部门和最差的工作部门区分开来。,高分,低分,低分,高分,高分,低分,15,经理培训,第一步,第二步,第三

6、步,第四步,第五步,Q12 调 研 过 程,Q12 展 开 过 程,调查反馈： Q12的流程,定期跟踪,16,团队建设,人际法：敏感性训练；相互作者分析 角色定义法：贝尔宾的团队角色 价值观 团队任务,17,贝尔宾的团队角色,18,团队的五种机能障碍,相互戒备,19,纲要,一、组织发展,二、培训与发展,三、学习型组织,二、培训与发展,20,培训与开发及其区别,培训 与具体工作有关的直接的技能改进与知识改进 提供立即应用到工作中的知识和技能 强调与具体工作相关 计划性很强 为了支持和改善个人和组织绩效而采取的教学活动 具体包括 在职培训（on-the-job training， OJT） 职业发

7、展活动（Career Development Programs ） 为提高职业素质的活动或工作任命 ,21,开发面向个体成长,为了使人们获得新知识、新技术或新观点； 并使领导者更好地管理其组织； 它是一种使个体得以成长进步的学习； 但是学习的内容并不一定和现在或将来的某个具体工作相关联。,22,培训与开发的5W1H（1）,Why（为什么） 为什么要进行培训与开发？培训与开发对组织有什么好处，对员工又有什么好处？ What（什么内容） 培训与开发的主要内容是什么？针对不同类型的人员是否有不同的内容？ Who（谁？） 谁来组织培训与开发？谁来教？谁来学？,1,2,3,4,5,23,培训与开发的5W

8、1H（2）,Where（地点？） 在什么地方提供培训？单位内部？其他单位？大学？网上？国外？ When（什么时间？） 每年的什么时候提供培训？多长时间？上班时间，还是？ How（如何？） 如何来让员工愿意参加培训？用什么方式与方法来培训？如何确保培训的效果？如何来保证员工能把所学到的用到工作中去？如何保证支出不超过预算？,6,7,8,9,10,11,12,24,组织培训的4阶段系统模型,阶段1 需求分析 组织分析 任务分析 人员分析,阶段2 培训设计 目的,内容 方式,讲师 地点,时间,阶段3 培训实施 教 学,阶段4 培训评估 四层次,25,组织培训的5阶段系统模型,阶段1 需求分析 组织分

9、析 任务分析 人员分析,阶段2 培训设计 目的,内容 方式,讲师 时间,地点,阶段3 培训实施 教 学,阶段5 培训评估 四层次,阶段4 培训迁移 传播 应用,1,1,1,2,4,5,6,7,9,10,11,12,8,26,需求的确定,组织发展需要,职业发展需求,工作要求,个人水平,培训需求 谁 培训什么,重要性、优先级、投资回报率、可行性？,27,某企业的课程框架,业务 部门 专业 技能,业务 部门 专业 技能,业务 部门 专业 技能,业务 部门 专业 技能,领导力,核心职场能力（Core Competencies） 学会学习 沟通与合作 创造性思维与解决问题 技术能力 全球化经营能力 领导

10、力培养 职业生涯自我管理,企业公民（Citizenship） 价值观 文化 历史 传统,环境框架（Contextual Framework） 顾客 供应商 竞争对手 产业趋势 经营战略 最佳实践,28,培训设计,培训目标,辅助材料,培训讲师,培训时间,培训地点,培训方法,培训对象 的准备度,培训 的基本原理,培训计划,29,儿童教育学与成人教育学之间的区别,30,成人学习的基本原理,反复实践，熟能生巧。 引导启发式的学习。 良好的初始印象能吸引学员的注意力。 给予信息反馈。 循序渐进，交叉训练。 培训活动应紧扣学习目标 培训师要有激情。 重复学习，加深记忆。,成人喜欢在“做”中“学”。 运用实

11、例。 成人是通过与原有知识的联系，比较来学习的。 在非正式的环境氛围中进行培训。 增添多样性。 消除恐惧心理。 培训师应该是学习的促进、推动者 明确学习目标,美国管理学者汤姆戈特（Tom W. Goad）总结了成人学习的16条原理，这16条应该是培训体系设计的主要依据。,31,激发成人学习者（一）,培训是根据经验的，他们可以把知识和自身的经验联系起来 知识是实用且有意义的。培训要达到的目的要清晰列出。学员和讲师应该就培训结果达成一致。 授课内容以实际工作任务或问题为基础，不以理论为基础。 轻松的环境气氛。,32,激发成人学习者（二）,留出时间供学员反思和讨论。给成年学习者空间去测试授课内容与实

12、际经验会取得较好的学习效果。 征求讲师的反馈，特别是当“练习”一个新技巧或新概念时。 促进讲师的热情和信心。 主动让学员参与。,33,学习的基本原则,学习的 基本原则,34,培训方法的选择,非管理人员的培训方法 在岗培训（On-the-Job Training） 学徒制(Apprenticeship Training) 课堂讲授 视听方法 E-Learning 情境模拟 体验式学习：拓展 ,管理人员的培训方法 在职体验：教练；工作轮换；临时代理；项目小组；攻关小组 研讨会（Seminars） 案例学习（Case Studies） 管理游戏（Management Game） 角色扮演（Role

13、Playing） 行为塑造（Behavior Modeling） 行动学习 ,35,培训实施,培训实施,创造 学习环境,学习者 的准备度,学习目的与目标 以经验为基础 实际操作演练的机会 能得到反馈 能观察并与他人共同学习,学习动机：收益；负面影响 能力水平： 了解程度：目标、流程 自信程度,36,培训的模式,准备 Preparing 开始 Opening 询问 Asking 建议 Advising：讨论；小组练习；案例研讨；模拟；工作表 吸收 Assimilating 应用 Applying 结语 Closing 跟进 Follow Up,37,培训迁移,培训迁移指受培训者在工作实践中应用培

14、训中所学的知识和技能的程度。,影响培训迁移 的工作环境特点,任务提示 反馈结果 外在强化 内在强化,强调参加培训的重要性 强调应用的重要性,38,培训效果评估的内容与方法,反应(Reaction),习得(Learning),行为(Behaviors),结果(Results),问卷调查,考试,行为观察 360度评价,绩效评价 投资回报率 标杆比较,4级评估,39,Donald Kirkpatrick评估四层次模式,第一层次模式 学员反应 ：学员喜欢该培训项目吗？ 第二层次模式 认知迁移：他们是否学到培训项目中的原理与知识？ 第三层次模式 行为迁移：他们的工作行为是否因为受过培训而有所改变？ 第四

15、层次模式 组织成效：培训对组织是否有所影响？,40,第一层次评估,在培训项目结束前进行评估。 请学员自愿留下姓名以确保得到公正的反馈。 所有培训项目使用同一种标准化的表格，用以对不同的培训项目进行比较。 要有征求具体意见的选项。 把评估结果与管理层和讲师交流。,41,第二层次评估,哪些知识被掌握了？ 哪些技能得到了提高和改善？ 哪些态度起了变化？,42,第三层次评估,培训之后给行为改变留出足够的时间。 对培训前后的行为都进行评估。 在适当的时候对项目进行定期评估。 考虑成本与行为迁移的关系。 就评估结果进行沟通。,43,第四层次,进行综合需求的分析 制定培训项目绩效评估指标 确定数据收集方法和

16、分析工具,44,培训效果评估的研究设计,培训,评估,培训,评估,评估,培训,评估,无培训,后测,评估,培训,评估,评估,无培训,评估,1,2,3,4,45,培训工作的基本步骤,制定工作规范 了解培训需求 确定培训目标 开发和设计培训项目 实施培训 评估,46,培训与发展的最佳实践（一）,把培训与组织的战略目标相结合。 培训与组织需求紧密结合 能力本位的培训 经理、主管、员工和人力资源部都要承担培训与发展的责任 利用技术手段来高效地管理培训和发展过程及培训实施方式,47,培训与发展的最佳实践（二）,使用多种手段对培训需求不断地进行调研和评估 通过行动计划与指导同事，来强化学习转移 进行多层次的评估 把培训作为人才保