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1、外企人才梯队建设方案,内 容 简 介,当前人才状况人才盘点骨干人员的选拔人才梯队的搭建梯队人员的管理,内 容 简 介,当前人才状况人才盘点骨干人员的选拔人才梯队的搭建梯队人员的管理,企业当前人才状况,高层管理岗位后备人员稀缺 中层管理人员经验、综合素质和管理能力不足 基层主管人员： 一类，缺少提升空间，稳定性差 一类，缺乏个人担当意识，提升潜力不足 基层员工： 企业认同度不高，对上级管理者认同度不高，稳定性差,分析说明：从上图可以看出，因公司原因离职的，“薪酬福利”、“内部环境”、“工作压力”和“发展前景”是最普遍的原因。,2007上半年因公司原因主动离职的情况分析,人员使用、管理上存在的不足
2、,人员选拔上技巧、公平、公证性不足，考虑不够周全、长远 缺乏对员工的了解，因此选人局限性很大，导致有失公平、公正，还会因此导致人才流失 人员关注和培养重视程度不够，传帮带意识不足 人为因素导致调整过于频繁，增加了隐性成本也一定程度上导致管理效率的下降 缺乏与员工的沟通，不了解员工的需求和想法,月份,主 动 离 职 率,核心骨干,全员,注：核心骨干离职率核心骨干离职人数/核心骨干人数； 全员离职率全员离职人数/全员人数。,2007上半年主动离职情况分析,2007上半年分部管理人员的转正、异动分析,注：以上数据取国美系统数据； 行政、客服、采销、门管的实际编制和调整人数中含二级地区数据。 其他岗位
3、数占比的岗位数按分部数38个计算。,分析： 1）在07上半年晋升和平级调动的分部经理级（含部门第一负责人）及以上人员中，有近69的人，在原岗位任职不足1年； 2）为保证管理人员的相对稳定和新晋升人员具备必要的工作经验和能力，总部人资下发了相关要求，要求晋升或异动人员在原岗位工作至少满一年。 3)但实际上从数据统计看，各大区/分部在实际操作中仍然存在较多问题。 一方面在于我们没有充足的人员储备，另一方面在于我们在干部调整时考虑得不 够长远和充分。,2007上半年分部管理人员的异动情况分析,内 容 简 介,当前人才状况人才盘点骨干人员的选拔人才梯队的搭建梯队人员的管理,一流的干部队伍,干部素质模式
4、与领导力理念,考核/选拔,干部培养,干部任免,干部提名,360度考评、评价,任免、推荐,企业文化,年综合考评制 业绩评估 素质评价,沟通/反馈制 业绩评估 素质评价 培养使用方向 薪酬调整 发展措施 工作目标,培养,任免审批,后备人才库 国美十六格图 人才盘点,人才盘点核心骨干人员的选拔,人才盘点的目标 人才盘点的工具素质模型 素质模型简介冰山模型 国美集团员工素质模型 国美集团员工素质考评结果国美十六格图 核心骨干人员的选拔,人才盘点的目标,素质模型冰山模型简介,1、行为：外在的行动和表现 2、知识与技能：对特定领域 的了解和对实践的掌握 3、价值观与态度：对特定事 物的偏好和判断 4、自我
5、形象：一个人对自己 的看法，即内在自我认同 5、个性与品质：持续而稳定 的行为与心理特征 6、内驱力：内心自然持续而 强烈的想法或偏好，它将 驱动、引导和决定一个人 的外在行动,1）通过培训、工作轮换、调配晋升等手段，可以相对比较容易地改变行为和提高知识技能水平； 2）潜能是在经历了先天的塑造与后天的培养之后形成地，不易改变。因此这些潜在的动机、内驱力、个性、自我形象、价值观、社会角色等在一定程度上也是持久不变且与众不同的。,干部素质模型（例）,知识/商务,经验/成就,行为/价值观,专业知识 商务知识 财务 市场 流程 员工管理,专业经验 * （关键岗） 领导经验 * （关键岗） * 只有在关
6、键岗位并取得优良业绩才能被视为具备了该岗位经验,驱动力 独立性 主动性 变革力 决策力 认知力 学习能力 分析能力 战略导向 结果/质量导向 影响力 协调/沟通能力 激励能力 指导能力 团队合作能力,诚信、正直、务实、纪律 敬业、主动、高效、尽责 团结、合作、全局观,能力/性格,集团员工素质模型评价结果分类图,（ 慎重使用）管理导向切分线 （关注成长）,核心骨干人员的选拔,核心骨干入选条件 工作分工 操作流程 注意事项,核心骨干人员的选拔入选条件,必备条件,不得进入情况,入职满1年以上的正式员工，不满1年的员工可列入重点关注人员。 素质模型评价为“可重用”；,优先进入条件,评估前12个月出现个
7、人单次奖励10分，或累计奖罚超过奖励20分的个人； 评估前12个月系统排名在前五位达5次或以上的部门经理； 上个考核期所承担的销售超过目标任务的业务人员、门店店长/副店长、主任、营业员；,评估前12个月内出现个人单次处罚10分，或累计奖罚超过处罚20分的个人； 上个考核期所承担的销售任务达成未达到分部整体任务达成率80的业务人员、门店店长/副店长、主任、营业员； 评估前12个月系统排名在后五位达5次（不含）以上的部门经理；,凡出现 “不可进入条件”的，均“不得进入”,总部总部人资中心,负责素质模型的制定及评估流程、选拔标准的设定,负责操作环节的培训及实施过程的监督,负责总部范围内核心骨干遴选工
8、作的组织实施及结果核定,总部人力资源中心部作为人才梯队计划的主导者，起到指导与协调作用,分部行政总监、 人力资源部,大区综合管理部,负责全国核心骨干遴选工作的推动及原核心骨干队伍的检视,核心骨干人员的选拔工作分工,总部、大区、分部 各中心/部门,总部总部人资中心,负责指导大区所辖分部进行核心骨干的遴选工作,负责大区范围内核心骨干人员遴选工作的组织实施及结果的核定、负责后期的关注及培养,大区综合管理部作为承上启下的部门，需要及时了解分部操作存在的问题及总部要求，做好沟通和反馈,分部行政总监、 人力资源部,大区综合管理部,核心骨干人员的选拔工作分工,总部、大区、分部 各中心/部门,总部总部人资中心
9、,负责组织分部范围内核心骨干人员遴选工作的培训、组织和实施,负责对分部各部门提报的核心骨干人员进行审核和确认、负责后期关注及培养,分部人资作为基层骨干的输出部门，需要深入了解基层实际情况，与相关部门沟通，确保遴选出真正的骨干人员,分部行政总监、 人力资源部,大区综合管理部,核心骨干人员的选拔工作分工,总部、大区、分部 各中心/部门,总部总部人资中心,配合各单位人力资源中心/部做好中心/部门内员工的综合评价工作,负责与被评估人的绩效面谈和沟通工作,作为各级单位/部门的负责人，需要深入了解员工，与员工沟通，确保骨干人员质量,分部行政总监、 人力资源部,大区综合管理部,核心骨干人员的选拔工作分工,总
10、部、大区、分部 各中心/部门,协助人力资源中心/部进行核心骨干员工的遴选与调整的确认工作,核心骨干人员的选拔和访谈,1、根据每半年度的评估结果，圈定核心骨干和重点关注人员； 2、大区总、分部总需在每半年度的评估后，组织协调本单位内的各级总监、部门经理分别对各级单位圈定的核心骨干人员进行访谈、盘点。 1）了解分部整体的团队氛围； 2）了解员工优势及存在的不足，并提出改进建议和意见； 3）了解员工状态及心态； 4）了解员工未来发展预期，并规划其未来的发展方向； 5）发现员工优劣，引导其发挥特长，并根据其短板，拟定有针对性的培养方式及培训计划。 6）了解员工认为优秀的领导/员工； 7）了解在员工心目
11、中团队管理成员的排序状况。,内 容 简 介,当前人才状况人才盘点骨干人员的选拔人才梯队的搭建梯队人员的管理,搭建人才梯队的目标,通用素质,专业素质,可迁移素质,通用素质：是核心价值观、文化 等的反映，为全体员工共有,素质模型结构,管理能力,核心能力,专业能力,人才的分类及发展通道,综合管理类,专业类,专业管理类,决策层高管层,管理层,执行层,总裁常务副总裁副总裁大区总分部总/副总,中心总监/副总,二级地区总经理店长,分部总监总部部门经理/副经理大区部门经理/副经理分部部门经理/副经理二级地区部门经理,IT主管、财务主管、会计、出纳、法务、人资主管、专员、干事等主任、副主任、营业员,核心店经理副
12、店长二级分部副经理,说明：1）专业类人员和专业管理类人员的发展可以互通；2）专业管理类人员要发展为综合管理类人员，则需要轮岗后方可实现；,人才类型阐述,专业管理型,专业技术型,人才梯队的搭建决策层、高管层继任计划,涉及岗位： 综合管理类：总裁、常务副总裁、副总裁、大区总经理、分部总经理、二级地区总经理 专业管理类：中心总监、中心副总监 参选条件： 综合管理类岗位的继任人员原则上需具备现职级2年或以上资历； 专业管理类岗位的继任人员原则上需具备现职级1年或以上资历； 上一年度所负责单位月团队考核排名均未落入全国后30%，所负责部门月系统排名均未落入全国后30； 本人无重大违规违纪行为；,决策层、
13、高管层继任计划发展通道,说明：1）各岗位的继任人员原则上在其下一职级中选拔，若下一职级人员数量在3个或以下的，可顺延至再下一职级；2）专业管理类岗位人员可作为综合管理类岗位的继任人选，但若真正晋升到综合管理类岗位，则需具备综合管理类岗位工作经历，否则需增加轮岗培养环节。,综合管理类,专业管理类,发 展 通 道,职级,决策层、高管层继任计划选定方法,选定方法： 根据参选条件及人才盘点结果，由需指定继任人员的高管人员自行提报人员名单； 执委员会与相关人员沟通确认继任人员名单（各岗位12人）；,人才梯队的搭建管理层干部储备计划,涉及岗位： 综合管理类：二级地区总经理、店长 专业管理类：分部总监、总部
14、部门经理，副经理；大区部门经理，副经理；分部部门经理，副经理；二级分部部门经理； 参选条件： 为核心骨干人员； 本职级任职满二年； 所负责单位经营业绩排名同类单位前30%；,管理层干部储备计划发展通道,说明：1）各岗位的继任人员原则上在其下一职级中选拔，若下一职级人员数量在3个或以下的，可顺延至再下一职级；2）专业管理类岗位人员可作为综合管理类岗位的继任人选，但若真正晋升到综合管理类岗位，则需具备综合管理类岗位工作经历，否则需增加轮岗培养环节。,综合管理类,专业管理类,发 展 通 道,职级,人才梯队的搭建管理层干部储备计划,选定方法储备人员的确认： 根据参选条件及人才盘点结果，由需指定储备人员
15、的管理层自行提报人员名单； 总部归口中心及执委员会负责确认二级地区总经理、分部总监及总部经理岗位储备人员名单； 大区审核确认大区经理级、分部经理及店长岗位储备人员名单； 其他岗位由各单位人资审核，各级单位中心总、大区总、分部总自行审批确认； 各岗位24人。,人才梯队的搭建基层骨干培养计划,涉及岗位： 总部部门副经理以下人员 大区部门副经理以下人员 分部职能部门副经理以下人员 分部门店店长以下人员 二级地区部门经理以下人员 核心店部门经理级及以下人员 参选条件： 为核心骨干人员； 本职级任职满一年； 所负责单位经营业绩排名同类单位前30%；,人才梯队的搭建基层骨干培养计划,选定方法： 素质模型考
16、评：直接上级评价 骨干人员的确认： 根据素质模型考核结果，筛选出符合条件人员 总部：由直接上级提报，中心副总审核、人资中心审核，总经理签批确认； 大区：由直接上级提报，综合管理部经理审核，大区总签批确认； 分部：由直接上级提报，人资经理、行政总监审核把关、分部总签字确认；,内 容 简 介,当前人才状况人才盘点骨干人员的选拔人才梯队的搭建梯队人员的管理,参与人： 直属领导 人力资源部人员,人才盘点: 业绩、素质评估 发展潜力与方向 培养与培训措施 参与人： 企业经营班子成员 直属领导 人力资源部人员,自我学习,培养发展,人才盘点,沟通反馈制： 业绩回顾 素质评价 培养使用方向 培养与培训措施 薪酬调整 工作目标 参与人： 直属领导 员工,在职指导,职责扩大,项目参与,培训 轮岗,全年持续,晋升与发展,每个考核期结束后的3个月内,梯队人员管理,人才选拔,沟通与反馈,人才选拔： 根据人才盘点结果，选拔“品 德优秀、业绩
