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1、如何选择服装营销渠道北方人所谓 “猫有猫道， 鼠有鼠道”，服装的营销渠道也有自身的发展特点。如果要解决服装营销渠道的问题，首先应明白什么是营销渠道？营销渠道是当产品从生产者向最后消费者或最终产业用户转移时，直接或间接将所有权转移所经过的途径。传统的营销渠道及产业供应链的结构形同金字塔。营销渠道包括产品的供产销过程中所有的企业和个人，如资源供应商、 产品生产商、中间商人（代理商批发商） 、商业辅助商（如物流运输企业、公关媒体及广告、房产货栈持有者、金融保险提供商、市场研究机构等等）以及图中未注明的最后产品流通环节消费者或用户。服装作为一个面向跨地域经营的商品，因此服装企业对营销渠道的有效管理，也
2、就成为服装企业的核心竞争力之一。如果概括地说， 服装营销渠道主要的终端组成可以分为： 1、分公司或代理商； 2、专卖店或加盟店； 3、商场的柜台场地。三类营销机构在角色及履行职能方面各有侧重，分公司或代理商起到了地区的物流中心、 促销中心及管理中心的作用； 专卖店或加盟店作为特许经营的方式起到了直面消费者、 维系品牌形象、 方便消费者购买的作用； 而商场的营销方式更多的体现在提升品牌知名度、 扩大品牌影响力及在客户二次消费时产生心理暗示的作用。 随着经济环境的改变， 消费市场的转向， 三类营销机构在经营过程中也重新赋予了新的含义。分公司、 事 或代表 的分支 机构曾 期作 服装 渠道的主体而存
3、在。服装行 内分公司体制下的 模式，其 就是 供 一条 的推 式 ，极容易造成 售假象， 上只是 行了 品 存的 移，并没有形成有效的 售；在 大市 的同 也造成了机构臃 、人 浮 、 管理 度加大等 困境。 1996 年，杉杉集 的商 公司已 展到21 个，覆盖全国除西藏以外的所有地区， 店 120 家、 600 余个。此 ，杉杉西服的市 占有率已 同 商品的 25，一度 先第二名近20 个百分点。 1997 年，杉杉的 售 达到219 亿元， 期 ，杉杉每年以至少20 个店的速度向前 展。然而，市 却在一夜之 了 。 在 品 剩的 方市 ， 消 者已不可能百分之百地喜 某一 品，有的接受有
4、的不接受 划 背景下形成的 体制， 杉杉 来上千个 售网点的同 ， 也 生了上千个 的 存。在 种 模式下， 单纯地 大服装企 模， 一味地追求 量， 存也会一天天地增加， 必会造成成本 用上升、利 下降的 性循 。1999 年初，宁波杉杉集 决定 售体制 行 底改革， 犹如壮士断腕般的将 售部 全部砍掉，全面 行特 的 模式。打破原有的分公司体系， 把分公司的 售市 代理商。我 无法断定 一作法是否同 适用于其它有地域性差异的市 。但有一条脉 是清楚的：即杉杉通 削减各地主 分公司， 把杉杉品牌和各地特 加盟商捆 在一起，通 市 化的运作来 加盟商“加 ” ，从而使杉杉“减 ” 。 然， 是
5、杉杉集 的策略之一， 施特 后， 公司的管理 用、服 用大幅下降，效率得以提升。 成本也大大降低，且 量不再以 存作 代价。 然 种 自有 售公司 “一刀切” 的勇气 人十分敬佩， 但 于 金及 力稍弱的企 来 ， 是 遵循有条不紊、 循序 的方式来 行渠道改造，以免造成人员的分崩离析和企业改制中不必要的资源成本流失。专卖店（连锁）加盟形式因不受产品竞争的地域限制、方便掌握末端通路、企业藉由同业或异业通路整合提升的优势，越来越受到众多服装品牌企业的欢迎。其定义及操作方法是，企业和加盟者缔结契约；企业将自己保有的店号、商标以及其它足以象征营业的资料和经营KNOW-HOW授予加盟方，使其在同一品牌
6、形象下销售企业的商品； 而加盟者在获得上述的权利之时，相应的给予品牌持有企业一定的信用保证资金。 加盟商在企业的指导及支持下经营，使双方产生一种存续关系。正是这种蓬勃发展的终端营销模式将原有的服装产业进行了一次不大不小的变革，随之衍生出了“虚拟经营”的方式。虚拟经营源于“虚拟企业”概念。肯尼思普瑞斯等美国学者于1991 年提出“虚拟企业”概念后，一场虚拟化浪潮随之席卷国际企业界。 根据比较通行的定义： 虚拟企业是为了快速响应某一市场机会，通过管理信息系统网络， 将产品涉及到的不同企业临时组织成没有围墙、跨越空间约束、靠计算机网络联系、统一指挥的协作联合体，这个联合体随着市场机会的存亡而聚散。“
7、虚拟企业”被认为是21 世纪的企业组织形式。“虚拟企业”其主体结构如图示2 中所示。同样，目前国内一些大型的服装品牌企业也开始涉足这种全新的经营模式，比较突出的案例就是温州有名的美特斯邦威集团。美特斯邦威在国内服装行业率先采取“虚拟经营”模式，走品牌连锁经营的发展道路。 1995 年 5 月公司开设第一家“美特斯邦威”专卖店，当年全系统销售额 500 万元；1999 年销售额 2.5 亿元；2000 年销售额 5.1 亿元；2001年销售额 8.7 亿元； 2002 年突破 15 亿元。预计 2003 年全系统销售额将突破20亿元。通过对销售成本的控制， 不仅减少了成本投入而且达到了提高产品利
8、润率的目的。美特斯邦威先后与广东、江苏等地的 80 多家生产企业建立了长期合作关系，如果这些具有年产系列休闲服饰 1000 多万件（套）的厂家都由美特斯邦威投资的话，将要消耗 2 亿 3 亿元的资金。因此为了压缩投资，美特斯邦威不再进行生产设备的投入， 而采取定牌生产策略， 利用外力来弥补了自己企业生产能力的不足。在商场租赁场地或柜台进行产品销售是持续了几十年的常规营销模式。近年来在国内经常评论的 “大卖场营销” 基本上可分为两种形式： 一种是进行开放式经营、单独设立场地并独立销售、 由场地所有方进行集中式资金管理的百货商场；另一种是场地所有方只提供场地的使用权，进行简单的物业管理， 产品销售
9、商负责销售及品牌形象维护， 并直接在场中设立专卖店， 北京的丰联广场及众多五星级酒店底层的精品服装街都是采用的这种形式。然而，由于众所周知的原因， 商场销售并没有给企业或经营商带来满意的利润回报，而且受到商场的管理约束，在品牌形象宣传及资金周转方面也不太尽如人意。因此，品牌商在大型卖场的营销多处于保本经营的思路， 更多的是为了提高品牌知名度、扩大品牌影响力。 通过大卖场消费人群密集、 地理位置优越的特点， 使品牌声誉度在消费群中迅速扩张，也满足本地加盟商在市场支持方面的要求，影响和促使消费群在专营店中进行感性购买。进入新世纪以来， 我们从服装行业营销渠道的转变中可以看到：由于市场经济的发展、销
10、售环境的改变、消费群体购买意识的提高，迫使中间商（代理商）、终端零售商、商业辅助商这些销售终端环节进行了巨大变革，并且促使服装企业自下而上的改变或整合原有营销渠道。企业作为整合的主体， 为了达到更好的整合效果，逐步改变其原有的单边思维模式，统筹考虑资源的优化、 销售梯队的配合、完善营销政策、关注零售终端的反馈等，制定出切实有效的营销手段。根据国内外知名企业的营销实践经验、市场环境的新变化， 以及从众多终端营销渠道的变革中，服装企业选择了一种脱胎于传统金字塔式的营销渠道结构，利用原有资源配以最新的营销理念， 结合科技发展的成果， 适合于市场环境的新型营销渠道模式。首先，它是以扁平化供应体系组成营
11、销结构。通过供应体系的扁平化达到精简销售流程、 压缩销售成本、 提高企业的利润空间、 减少供应环节中利润流失的目的。所谓扁平化并非是简单地减少哪一个流程环节，而是要对原有的供应链体系进行优化，弊除供应链体系无法增值的环节，使供应链向价值链转变。 将营销、物流、信息、客户服务、辅助商业进行完全整合。借助高效的网络渠道，把产品销售、物流控制、信息沟通、客户管理及意见反馈、 辅助商业协同进行有机结合；使传统营销模式向网络营销模式转化，利用简洁而高效的通路来解决传统渠道在操作过程中因多方影响而造成的低效率运作，以求利用最短的供应链、 最快的反应链、最低的成本来提高产品利润率的回报。例如美特斯邦威集团，
12、 其终端销售网络除 20 是直营店外，其余都是特许连锁专卖店。因而最大限度的减少纵向营销系统中的节点，压缩产品流通的环节，提高产品及各种信息传播的速度。其次，以终端市场为中心改变原有的营销渠道管理。以前，服装企业在确定其渠道模式时， 通常是从自身出发， 很少顾及下游的经销商和零售商，因此渠道在整体运行上不能产生协同效能。为适应新的市场形势的需要， 企业开始以终端市场建设为中心来运作。 企业一方面通过对代理商、 经销商、零售商等各个销售环节的服务与监控，使得产品能够及时、准确、迅速地到达零售终端，使产品快速占领市场； 另一方面，通过终端市场直面消费群体的营销手段，提高品牌的形象、激发消费群体的购
13、买欲、 快速收拢流动资金。国际上 “ 虚拟企业” 的典范耐克公司，这个全球最大的运动鞋企业没有自己的工厂，生产全部外包， 销售终端由专卖店（连锁）加盟商组成， 全部营销措施及产品设计都紧紧围绕销售终端进行。并将每一个专卖店打造成集产品销售、信息收集、客户服务、市场营销等多功能为一体的营销中心。最后，由伙伴型成员关系建立牢固的经营体制。传统营销渠道中， 上下游不同成员之间通常体现为交易型关系，渠道中的各个成员均是独立体，除简单的约束标准外，并不能有效的对各成员实施监控，造成了成员间为追求各自利益最大化而产生的短视经营、恶性竞争、缺少商业诚信等苦果。因此，这种传统渠道成员之间的关系正面临着严峻的挑战。关系型营销渠道正是适应形势的变化而产生的一种新型营销模式。 1999 年后杉杉集团在营销过程中，通过建立营销伙伴关系，利用合作方的资金及地域优势发展销售
