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1、（战略管理）战略管理李振福战略管理李振福大连海事大学前言战略决策在管理决策中占有极其重要的地位，每项战略决策对企业的长期生存与发展都会产生深远的影响。然而，随着我国改革开放的日益深化，企业的外部环境和内部结构比以往任何时候都更为复杂，企业领导仅凭过去的经验或是他们的胆识，已经难以为企业制定出正确的战略，战略决策也日益演变成为一种严密的科学分析与创造性的构想相结合的过程。而了解有关的理论知识，就成为参与这类决策的前提条件。本讲义以MBA学员为授课对象，讲述了与战略决策有关的一些战略管理理论知识。这些内容被分为以下几个部分：第一章介绍了战略决策与业务决策的区别，战略决策的内容，以及成功的战略所具有
2、的特征；这一部分还提供了一个非营利组织制定战略规划的实例，为得是说明战略管理的一般理论也可以解决非营利组织的发展问题。第二章介绍了外部环境分析所涉及的几个层面。第三章讲述了企业内部分析中产用的方法和一些理论观点。第四章介绍了竞争战略的主要类型，主要观点取自波特的理论，但个别地方仍有需要讨论的内容。第五、六两章介绍了多样化和纵向联合两种公司战略。讲义中仍有不少错字和不成熟的观点，请原谅。第一章战略决策的内容与特点任何一个企业的运行与发展都离不开一系列决策，无论是开发一种新产品，改造一条生产线，或者仅仅是增设一个新工作岗位，都需要管理人员在各种可行的方案中选择出最适宜的方案，并把选定的方案付诸实现
3、。在实际工作中，人们总是要不断提出问题，不断寻求解决问题的答案。然而稍有经验的人就知道，企业中形形色色的决策会由不同层次的人员作出，它们涉及的范围和可能产生的后果也相差甚远。在这些决策中，有一类占有非常特殊的地位，它们会左右企业的发展方针，改变企业的内部结构，对企业的未来产生深远影响，这就是如今人们所称的战略决策。在年代以前，尽管许多西方企业的领导已经明显地感受到一些重大决策正在越来越多地占据着他们的时间和精力，他们却没能清楚地认识到这些决策的特点，也没有找到一个统一的称谓来形容这些决策。只是在战略这个军事概念被引入管理领域后，特别是在年代中期美国学者安索夫所著的企业战略一书出版并广为流传后，
4、人们才开始认识到这些决策有着种种特殊的性质，如果不注意这些性质而仅凭直觉和经验作出抉择，就难免铸成大错。于是人们开始从军事科学理论中，从系统科学理论中，从无数企业的成功经验及失败教训中，发掘所有那些有助于提高决策成功率的思想和方法。正是这种积极的探索，最终促动了管理科学的一个新分支战略管理理论的迅速发展。1.两种类型的决策如果对一个企业在一年中作出的各种决策进行一次完整统计，统计的内容一定会十分丰富。在成百上千条的记录中，或许将包括以下一些事项，如财务部门购买了一套办公设备，采购部门更换了一个零件供应商，企业领导决定表彰某位工作出色的员工，重新调整了产品价格，与另一家企业签定了联合开发产品协议
5、，即将兼并某个亏损企业，等等。实际上，这些需要有人作出决定的活动涉及到了每个管理人员的工作。企业是一个复杂的权责系统，每个管理人员承担着相应的权利与责任，都要作出一些决策。美国著名经济学家西蒙曾声称，管理就是决策。管理决策的类型管理决策的内容十分丰富，其性质各不相同。无须借助于复杂的理论分析，便不难将这些决策分为两类，即战略决策和业务决策。管理决策中的绝大部分属于业务决策，这些决策是针对企业日常工作中出现的大量问题而作出的决断，内容广及生产、销售、技术开发、财务以及人员与行政事务管理的方方面面，其直接目的是保证企业的正常运行。业务决策具有重复性、经常性，所处理的也只是企业的局部问题，但不能因此
6、而推断这类决策是无关紧要的。实际上，业务决策的质量直接决定着企业的管理水平。许多业绩出众的企业给人留下的深刻印象，恰恰在于它们在业务决策中表现出的良好素质。明确的决策目标、结构化的决策流程、科学的决策分析工具和规范的决策实施步骤，这些都已成为现代化管理不可或缺的条件。然而，一个企业要生产出能够满足顾客需求的产品或服务，必须拥有一定的资源与能力。从某种意义上讲，企业是一组有形资源和无形资源的集合体，这些资源包括资金、设备、技术、商誉和人力资源等，共同决定着企业如何履行它的经营职能，以及它可能达到的经济效益水平。当企业的外部环境相对稳定时，正确的业务决策可以保证这些资源的有效运用；但在竞争与发展的
7、环境中，企业的任何一种资源如果得不到补充与更新，都将被消耗殆尽。正如人们所熟知的那样，成功的产品设计终将变得陈旧过时，先进的技术终会成为落后技术，在时间这个变数面前，惟有不断开发、扩充和更新所需的资源，企业才可能实现长期生存与发展。战略决策与业务决策的基本区别也正在于此，如果说业务决策的目的是保证企业高效运行的话，那么战略决策的目的就是要通过对企业的产品、技术、资产、组织等结构的深刻变革，使企业的资源得到扩充和更新，更好地迎接环境变化的挑战。两类决策的区别战略决策与业务决策的区别不只是表现在决策目的上，表一中列举了两类决策在许多方面的不同性质。认真对比一下这些性质，对于认识战略决策的特殊性，提
8、高决策水平无疑会有所帮助。表一、两类决策的区别性质战略决策业务决策影响的范围企业整体部门或科室决策的时效对未来产生长远的影响只产生短期的影响可变更性更改决策会引起很大的损失容易修改或撤消决策工具启发性的分析工具完善的量化分析方法决策流程不确定确定外部环境含有较多的变化因素含有较少的变化因素掌握的信息不充分充分决策的周期不确定，通常需要较长的时间受到管理制度的限定决策目标多重的、可能相互冲突的目标单一的或高度一致的目标决策主体由企业最高领导作出决策由基层管理人员作出决策战略决策和业务决策在以下几方面有着十分明显的区别：影响范围不同。业务决策所解决的只是局部性的问题，通常只会影响企业的一个或少数几
9、个部门；战略决策则是对全局性、整体性问题作出的安排，会影响到企业的各个部门。例如，一个企业兼并了另一个企业以后，它的产品结构、资产结构、组织结构乃至企业形象都会发生变化。时效不同。业务决策需要的时间短，而且决策周期往往受到企业管理制度的严格限定，即在规定的时间内必须解决发生的问题；它们对企业经营活动的影响也是短期的，管理人员一旦发现决策失误，可以及时修改乃至撤消原来的决策。战略决策从策划到实施需要相当长的时间，对企业有着长远的影响，撤消或更改这类决策可能要付出重大的代价。分析工具不同。业务决策在循环往复的工作过程中，已经形成了一系列十分完善的分析方法和决策模型，如工作业绩考核方法、生产计划编制
10、方法、库存管理方法、资金成本计算模型、短期市场预测模型等等，决策者可以运用这些分析工具从诸多方案中找出令人满意的答案。战略决策虽然也有一些分析工具可供使用，但这些工具只是探索性、启发性的方法，只能帮助决策者澄清对一些复杂问题的认识，丰富其战略思路，却不能直接用来生成或选择战略方案。环境条件不同。对业务决策而言，环境条件基本上是已知的、不变的，决策者的任务是在确定条件下需求解决问题的最优方案；而战略决策面对的是动态多变的环境，决策者必须考虑到各种风险并采取适当的防范措施。信息完备程度不同。业务决策一般以丰富、详实的信息为依据，其中包含的不确定因素较少；战略决策则以反映环境变化趋势的综合性信息为依
11、据，决策者很难掌握充份的信息，经常需要凭借个人的洞察力、预见力作出判断。目标体系不同。业务决策通常是单目标的，即使有几个不同的目标，其优先顺序也很清楚；战略决策则是多目标的决策，其中一些目标甚至是相互矛盾的，如成本和质量、生产规模和生产系统的灵活性、短期经济效益和社会效益等等。战略决策需要根据企业的长远方针和内外环境的变化来权衡每个目标的重要性，确定目标的优先顺序，并就此达成组织内部的共识。决策主体不同。在企业的权责体系中，业务决策通常被授权给各级管理人员，企业领导通常只负责审核某些决策的内容，或是评价决策的结果。在战略决策中，企业领导是主要的策划者，其他层次的管理人员也会不同程度地参与决策过
12、程，而决策内容将由企业的最高权利机构（如董事会）负责审定并作出最终决定。战略决策与业务决策的以上区别决定了战略决策的特殊性。战略的形成需要经历一个复杂的过程，需要在广泛调查研究的基础上认识和判断环境的变化趋势，在激烈的思想碰撞中达成组织成员的共识。战略决策也无固定的方法可谈，企业领导必须客观地认识形势，缜密地策划方案，而他们的预见力、洞察力和感召力也是获得成功的重要保证。企业战略与军事战略战略本来是一个军事术语，其原意是指为实现战争目的而对军事力量进行的全局性部署和指挥。这一概念之所以被众多的企业管理人员所接受，说明了战争与竞争这两种人类社会的对抗行为有许多相似之处。特别是军事理论经过几千年的
13、发展，已经成为人类思想的巨大宝库，不仅对于指导战争，而且对于各种经济社会活动有着重要的启示意义。如今有越来越多的理论界和企业界人士热衷于从经典的军事著作中发掘有价值的管理思想，并且收到了显著的效果。可是随着一些军事概念陡然涌入管理领域，它们有时难免被牵强附会地加以引用，引起了某些混淆不清的认识。事实上，对于战争与企业竞争的相似程度，迄今人们的看法还存在着分歧。“商场即战场”这句十分流行的比喻反映出许多人把战争和竞争等同看待。例如，著名的市场学家菲力浦考特勒就认为企业战略与军事战略之间没有什么差别，军事战略和战术的思想都可以应用到市场竞争中来。持有这类观点的人往往引用较多的军事概念来形容企业之间
14、的竞争，譬如把竞争战略归纳为正面进攻、侧面进攻、迂回、包围、游击战等等。另外一些人则反对以战争比喻竞争，波士顿咨询公司的创建人汉德森就曾指出，“企业与企业之间的竞争与不胜则败的战争不同，企业所追求的是其本身的最适均衡状态。”他认为企业面对的最大挑战是如何保证自身不断进化，以适应持续变化的外部环境。其实，无论战争与竞争的某些内容何等相似，它们毕竟是两种不同的对抗行为，这就决定了军事理论不能被原原本本地用来解决企业的战略问题。即使抛开对抗的具体内容，抽象地研究战略问题时，两者之间还是有着本质的区别。战争与竞争的区别首先在于目的不同。战争的目的是迫使敌人接受己方的意志，而竞争的目的却是创造出色的经营
15、业绩。一个企业不可能阻碍竞争对手的经营活动，只能使自己做得比竞争对手更好。将竞争对手逼入破产的境地或迫使他们服从自己的指挥都不是竞争的目的。在市场经济中，竞争对手是永远存在的。其次，战争几乎是没有规则的。战争双方为了实现各自的目的可以采用各式各样的手段，像迷惑欺骗敌人、干扰敌方行动或窃取敌方机密都是常用的军事计谋。企业竞争却有着严格的规则，这些规则既是经营活动的行为规范，也是制定战略所必须依循的原则。比如企业必须遵守有关竞争的法律、法规，不得发布虚假广告，必须尊重竞争对手的工业知识产权，不得采用任何不正当的竞争手段，等等。再者，企业的竞争关系错综复杂，不象战争中对抗的双方那样阵线分明。企业不仅面对着看得见的、与自己生产同类产品或服务的竞争对手，而且面对着看不见的、可能会模仿自己的产品或服务的竞争对手；不仅承受着来自行业内部的竞争压力，而且承受着来自行业外部的竞争压力；企业外部环境的每一种变化都可能带来机遇和威胁。可以说，企业竞争的这种特性赋予了战略决策以更丰富的内容。然而，军事战略与企业战略决策又存在着相同的特点。从组织内部看，两者都是从全局出发，通过部署和指挥一切可以调动的力量，有计划、有步骤地实现组织的既顶目标。因此一些军事战略原则同样可用于指导企业的战略决策。这些原则包括：审时度势。战略决策前
