企业人力资源管理师二级（人力资源规划）课件

《企业人力资源管理师二级（人力资源规划）课件》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业人力资源管理师二级（人力资源规划）课件（179页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、人力资源规划二级,人力资源管理师工作要求（六个模块）,人力资源规划 招聘与配置 培训与开发 绩效管理 薪酬福利管理 劳动关系管理,国家职业资格全国统一鉴定考核方案,考试科目及题型,考试题型,国家职业标准鉴定比重表（二级）（%）,二级考试各模块的比重,国家职业标准鉴定比重表,二级人力资源规划学习要求,人力资源管理与人力资源规划,人力资源规划（Human Resource Planning）是指企业为实施发展战略，适应内外环境的发展，运用科学的方法对企业人力资源需求和供给进行预测，定出相宜的计划和方案，从而使企业人力资源需求和供给达到平衡的过程。 人力资源规划是企业发展战略的重要组成部分； 人力资

2、源规划是企业人力资源管理的基本依据。,结合战略与环境,双赢之策略,平衡供给与需求,课程内容,企业组织机构设计与变革 企业人力资源规划的基本程序 企业人力资源的需求预测 企业人力资源供给预测与供求平衡,知识要求概念、原理、内容、作用等,能力要求程序、步骤、路线、方法等,关键词 关键语,第一节 企业组织机构设计与变革,第一单元 企业组织结构设计 第二单元 企业组织结构变革,第一单元 企业组织结构设计 P1,学习目标： 掌握组织结构设计的基本原理 掌握新型组织结构模式 掌握组织结构设计的程序,1.1.1 知识要求 P1,一、组织结构设计的基本理论 什么是组织？ 两个人以上的社会实体 有确定的目标 有

3、精心设计的结构和协调的活动系统,(一) 组织,一群人在一定的架构中, 人 遵循一些规范, 利用某 些科技来达到 个人达 不到的目标. 规范 架构 技术,组织的性质,共同体: 满足成员需求为目的 自然因素结合: 家庭, 地域, 兴趣 公平分享组织一切 重视 组织团结 重视 成员满足 共同兴趣的满足 具有排外性 功能体: 达成外在目的 由外在力量形成 追求利润, 完成计划 内部成员的满足, 交流只是手段 重视组织 强 甚于组织 稳定,组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架。 组织结构为企业提供的是一个组织的基本框架，是事先规定管理对象、工作范围和联络路线等事宜。,对“组织结构”的理解： P1,

4、对企业 “组织结构设计”的理解： P1,企业组织结构设计，是指以企业组织结构为 核心的组织系统的整体设计工作。 是企业总体设计的重要组成部分，也是企业管理的基本前提。,（一）组织理论与组织设计理论 P1,1.组织理论又被称作为广义的组织理论或大组织理论，它包括了组织运行的全部问题，如组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通等。 组织设计理论是小组织理论，主要研究企业组织结构的设计，而把环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织结构设计中的影响因素来加以研究。 结论：组织理论包括组织设计理论,2.组织理论的发展 P2,组织理论的发展经理了三个阶段： 1.古典组织理论：以行政组织理论为依

5、据，强调组织的刚性结构 2.近代组织理论：以行为科学为理论依据，强调人的因素 3.现代组织理论：以权变理论为依据，强调按内外部条件灵活地进行组织设计,3.组织设计理论的分类 P2,（1）静态的观点：主要研究组织的体制（权责结构）、机构（部门划分的形式和结构）和规章（管理行为规范） （2）动态的观点：在静态设计的基础上加进了人的因素以及组织运行过程中的各种问题，如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备与培训等,结论：,（1）静态组织设计理论仍然占主导地位，依然是组织设计的核心内容。 （2）现代组织设计理论（组织理论的第三个发展阶段）属于动态组织设计理论。,（二）组织结构设计的基本原则P2,

6、组织设计的基本原则 任务与目标 专业分工与协作 有效管理幅宽 集权与分权相结合 稳定性与适应性,24页,二、新型组织结构模式 P4-7,新型组织结构模式 （一）多维立体组织结构 P4 （二）模拟分权组织结构 P5 （三）分公司与总公司 P5 （四）子公司与母公司 P5 （五）企业集团 P67,常见的（传统的）几种组织结构类型（四级教材） （一）直线制 （二）职能制 （三）直线职能制 （四）矩阵制 （五）事业部制,卓力咨询,组织结构的类型：,直线制：,卓力咨询,组织结构的类型：,直线职能制：,卓力咨询,组织结构的类型：,事业部制：,卓力咨询,组织结构的类型：,矩阵制：,常见的几种组织结构模式的比

7、较,（一）新型组织结构模式多维立体组织结构,这种结构是在矩阵结构这种双维因素基础上，再加一维或多维（空间或时间等）因素而形成的一种立体结构。（P4）,（一）多维立体组织结构 （P4）,多维立体组织结构包括三类主要的管理组织机构系统： 按产品划分的事业部产品利润中心 按职能划分的专业参谋机构专业成本中心 按地区划分的管理机构地区利润中心 这种组织结构模式把三方很好地统一协调起来，由三方共同组成产品事业委员会，对各类产品的生产与销售进行领导。主要适用于大的跨国公司 因此，多维立体组织结构包括三个维度： 产品、地区与职能,（二）新型组织结构模式模拟分权组织结构,优点是：除了调动各生产单位的积极性外，

8、就是解决企业规模过大不易管理的问题。高层管理人员将部分权力分给生产单位，减少了自己的行政事务，从而把精力集中到战略问题上来。,缺点是，不易为模拟的生产单位明确任务，造成考核上的困难；各生产单位领导人不易了解企业的全貌，在信息沟通和决策权力方面也存在着明显的缺陷。,模拟分权制组织结构是一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式。所谓模拟，就是要模拟事业部制的独立经营，单独核算，而不是真正的事业部，实际上是一个个“生产单位”。这些生产单位有自己的职能机构，享有尽可能大的自主权，负有“模拟性”的盈亏责任，目的是要调动他们的生产经营积极性，达到改善企业生产经营管理的目的。P5,（三）分公司与总公司 P

9、5,这种结构模式较多地出现在由横向合并而形成的企业中。分公司是总公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。 特点： 分公司没有自己的独立名称； 没有独立的章程和董事会； 其全部资产是总公司资产的一部分。,（四）子公司与母公司 P5,子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业。 特点： 1.子公司不是母公司本身的一个组成部分或分支机构； 2.有自己的公司名称和董事会； 3.有独立的法人财产，并以此承担有限责任； 4.可以以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动。 注意：子公司有法人资格；分公司没有法人资格,思考：子公司和分公司的区别,（五）企业集团 P

10、6-7,企业集团是一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。 1.企业集团 的结构图 （见右图） （P6 图1-3）,2.企业集团的职能机构框图 P6,（1）依托型组织职能机构 P6-7 主体企业的职能机构兼任 （2）独立型组织职能机构 P7 独立的专门职能机构 （3）智囊机构及业务公司和专业中心 P7 决策咨询委员会、战略研究部或信息中心、公司 （4）非常设机构 P7 临时性工作机构（临时团队）,组织结构设计程序,89页,一、组织结构设计的程序P8,二、部门结构不同模式的选择 P8,某房地产公司近年来业务蓬勃发展，同时开工的商品房项目

11、就有3处，如果你是该企业的人力资源部经理，你认为该公司应采取哪一种组织结构较适合企业的实际情况和发展呢？绘制组织结构图，并指出该组织结构的优缺点。,案例练习,该公司宜采用矩阵式的组织结构,总经理,职能部门1,职能部门2,职能部门3,A项目小组,B项目小组,C项目小组,答案要点,第二单元 企业组织结构变革 P9,学习目标： 了解企业战略与组织结构的关系 掌握企业组织结构变革程序 能够进行企业组织结构整合,企业战略与组织结构的关系,1.钱德勒的结论：组织结构服从战略需要(P10) 2.发展阶段决定组织结构形式(简单的结构形式、职能部门结构、事业部制、矩阵结构等组织结构形式在企业发展过程的有效运用)

12、（详见下页） 3.企业战略变化快于组织结构变化，组织结构变化慢于组织战略变化,不同时期的组织结构战略,组织起步阶段,地区开拓阶段,纵向发展阶段,产品多样化阶段,战略重点是扩大规模，因此不需要系统、完 整的组织结构；,需要设立若干职能部门，以解决地区分散而 产生的协调、标准化和专业化等问题。,需要进一步扩大功能，提高组织效率；,可能引起组织结构的重大变革，即从集权制 结构转向分权制结构；,企业发展到一定阶段，企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。主要战略有： 增大数量战略。在行业处于发展阶段，只需采用简单的结构或形式。 扩大地区战略。随着行业进一步发展，要求企业将产品或服务扩展

13、到其他地区。为了协调这些产品和服务，形成标准化和专业化，企业组织要求建立职能部门结构。 纵向整合战略。在行业增长阶段后期，竞争更加激烈，为了减少竞争的压力，企业会采取纵向整合战略。此时，组织应运用事业部制结构。 多种经营战略。在行业进入成熟期，企业往往选择多种经营战略，这时，企业应根据规模和市场的具体情況，分別采用矩阵结构或经营单位结构。,组织结构调整的战略 P10,1012页,一、 企业组织结构变革的程序 1组织结构诊断,组织诊断、实施变革、组织评价,2实施结构变革,1213页,企业组织机构变革的程序 组织结构诊断 实施组织结构变革 变革后的企业组织结构评价,第一步 组织结构诊断： 针对企业

14、组织结构存在的问题，通过调查分析，找出原因，提出可行的改进方案，进而帮助指导实施的一种管理改善活动，它是组织结构变革的一个重要步骤和科学方法。,一、组织结构调查,系统地反映组织结构的主要资料： 1、工作岗位说明书 2、组织体系图职责、权限、相互关系 3、管理业务流程图（业务程序、业务岗位、信息传递、岗位责任制） 把死材料同活情况 相结合，明确组织结构方面存在的问题和缺陷,二、组织结构分析,（一）组织结构现状与分析 1、随着内外环境变化，导致企业经营战略和目标的改变，需要 增加 ，或 加强 ，或 取消 ，或 合并 哪些职能？ 2、哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后置于组织结构的中心位置。 3

15、、分析各种职能的性质及类别.即产生成果的职能、支援性职能、附属性业务和高层领导工作。通过分析职能的性质和类别，要使成果性职能的位置，配置在非成果性质职能之上。,三、组织决策分析,1、为实现组织目标，企业应当有： （1）哪些决策 （2）何种类型决策 （3）决策各由哪个层次来做 （4）决策涉及哪些部门 （5）谁是决策的负责人及参与者 （6）决策作出后应通知哪些部门,三、组织决策分析,2、在分析决策应当放在哪个层次或部门时，要 考虑的因素： （1）决策影响的时间 （2）决策对职能的影响面 （3）决策所要求决策者所需具备的能力 （4）决策的性质,四、组织关系分析,分析某个单位应同哪些单位发生联系？ 要

16、求别人给予何种配合与服务？ 它又应给予别的单位提供什么协作和服务？,第二步 实施结构变革,一、企业组织结构变革的征兆 1、企业经营业绩下降。如市场占有率缩小、产品质量下降、成本增加、顾客意见增多，缺少新产品、新战略等。 2、组织结构本身弊病的暴露。如决策迟缓、指挥不灵、信息不畅、机构臃肿管理跨度过大，“扯皮”增多，人事纠纷 增加等 3、员工士气低落。不满程序增加，合理化建议减少，员工的旷工率、病假率、离职率增加。,二、企业组织结构变革的方式： 改良式修修补补、 爆破式短期内、根本性、 计划式规划与分段 三、排除组织结构变革的阻力（13） 阻力表现：1.经营情况恶化,效率下降, 2.调职离职人员增加, 3.争吵敌对行为多 根本原因:1.习惯业务知识技能,失去安全感; 2.因循守旧思想不了解发展的必然性 措施:1.让员工参加 2.推行培训计划3.大胆起用年富力强有创新的人才,第三步 企业