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1、以奋斗者为本华为人力资源管理纪要以客户为中心，以奋斗者为本，读后深受感动，从中也获益匪浅，华为不只是世界五百强，更是中华民族的标杆企业。中华民族的伟大复兴只有出现更多的华为才能够实现，中国人民大学教授彭剑锋写过一篇文章，中国最伟大的企业，除了华为还有温氏。华为虽然是民营企业但却闪耀着共产主义思想，即员工持股，体现着全民奔小康共同富裕的最高境界，也充分调动了全体员工的工作积极性，极大的激发了员工的主人翁责任感。华为技术有限公司自1987年创办以来，在30年的时间里，成长为世界通信设备产业的领先企业，这不能不引起人们的关切：华为为什么能在世界高科技领域后来居上？是靠什么成长起来的？靠的是企业文化，
2、靠的是人力资源管理，华为的人力资源管理的核心内容就是价值的创造、价值评价、价值分配。企业的一切活动都应当围绕创造价值展开，人力资源管理的核心目标是使员工全力为客户和企业创造价值，实现这一目标取决于如何评价员工的价值贡献和如何分配企业创造的价值和剩余价值。价值评价解决的是公正问题，价值分配解决的公平问题，所以，人力资源管理说到底是解决两个普遍的组织问题：公正和公平。这两个问题解决好了，员工的目标和企业的目标就实现了最大程度的一致，全力创造价值的动力也就有了不竭的来源。以客户为中为主，以奋斗者为本，是华为的核心价值观只有客户成功，才有华为的成功。公司的可持续发展，归根结底是满足客户需求。从企业活下
3、去的根本来看，企业要有利润，但利润只能从客户那里来。华为的生存本身是靠满足客户需求，提供客户所需的产品和服务并获得合理的回报来支撑；员工是要给工资的，股东是要给回报的，天底下唯一给华为的，只有客户。我们不为客户服务，还能为谁服务？客户是我们生存的唯一理由。（华为公司的核心价值观，2007修改）铁路虽然是运输企业，但我认为铁路的核心价值观与华为是一样的，即以客户为中心，谁是我们的客户？旅客与货主就是我们的客户，就是我们的衣食父母。做为铁路职工，只有为旅客与货主提供安全、正点、便捷、快速优质的服务，才能获得合理的利润，才能生存,说到底就是安全与效益的问题，在为旅客与货主提供优质服务的同时保证安全与
4、效益的提升，安全与效益是铁路运行的两只轮子，没有安全就没有效益，只有安全没有效益铁路生存就是一句空话，当安全与效益发生冲突时，以安全为主。这主要体现在领导干部作风问题，如车站在用人上存在一定的失误，对关键人员的业务培训不到位， 2016年十一月份我替某某参加的一次调车作业，去专用线送一列煤，计划是3道东出，五道加45、专1减专2减，当专1减时，发现专2的15辆车压标，已侵入临线，专2可以容纳23辆敞车，15辆压标不应该发生。更有些值班员没准备好进路，就联控连接员推进，轨道车、单机、路用列车、救援列车车次分不清，行车指挥隶属关系分不清、电力机车进入无电区、正常的接发列车概念不清，违章蛮干,为铁路
5、的行车安全带来了极大隐患。有些站长工作积极，对车站货车的甩挂非常重视，空车及待挂重车从不过夜,及大地压缩了车站的停时，可是当有大雾时，做为站长还坚持以往的作风就遭到了车站职工的反对，此时就应以保安全为主了，保安全就是车站的重中之重。做为一名行车职工，只有在工作中尽职尽责,胜任本职工作，才能为旅客与货主提供更好的服务。就我工作三十多年所见到的并不完全是这样，第一种是责任心不强造成的，如在二千年之前六五零二电气集中联锁设备，需人工排列进路时，由于值班人员值班中睡着了，导致列车机外停车或站内停车；第二种则是业务不熟造成的，正线停有车辆，站内有空闲线路，信、联、闭设备正常情况下车站值班员不接车，导致客
6、车机处停车，这些工作失误都造成了旅客在旅途中的时间延误，违背了以客户为中心的宗旨。再则由于车站缺泛有效的激励机制，专用线空车该排的无人排空，作为一站之长，对停时的认识没有上升到足够的高度，对值班员的计划视而不见，一台调车机从民权到兴隆庄折返一个来回，本来十多勾的活，对了三四勾货位就打发走了，作为调车人员对值班员的计划大加赞赏，做为调车人员追求的是少干活少违章，尽量把工作留给下一班。综上所述，作为工作人员没有树立客户第一的思想，加速车辆的排空，可以增加车辆的周转率与利用率，更好地为货主服务，也为铁路创造更多的利润。在早两年的路局统计培训班上，耿处长作了发言，也为车站搂空车为局部利益而损失全局利益
7、而深恶痛绝，一辆空车在车站能停留一个来月，这给铁路造成多大的经济损失，以客户为中心在铁路上成了一句空话。什么叫奋斗，为客户创造价值的任何微小活动，以及在劳动的准备过程中，为充实提高自己而做的努力，均叫奋斗。结合到工作中，只有班前充分休息，遵守规章制度，并坚持对业务的不断学习，把本职工作做好，才称这为奋斗。在华为：以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，这是华为人二十多年悟出的道理，是华为文化的真实体现。提起华为文化，就不得不提一提企业的愿景与使命，所谓愿景体现了企业家的立场和信仰，是企业最高管理者头脑中的一种概念，是这些最高管理者对企业未来的设想。是对“我们代表什么”“我们希望成为怎样的企业
8、？”的持久性回答和承诺。 企业愿景也不断地激励着企业奋勇向前，拼搏向上。从我认识的企业有二个，第一个就是我所工作的铁路了，铁路自从铁道部改制为公司后，就去除了浓重的行政色彩。但是铁路总公司的愿景是什么呢，从各方资料查寻不到。再说说华为的企业愿景，丰富人们的沟通与生活。可以说国企与私企最大的区别，就是国企的企业的核心价值观与企业愿景模糊不清，要么就是难以寻觅，而作为私企有明确的战略目标。如果华为公司真的危机到来了，是不是员工工资减一半，大家靠一点白菜、南瓜过日子，就能行？或者我们就裁掉一半人是否就能救公司。如果是这样就行的话，危险就不危险了。因为，危险一过去，我们可以逐步将工资补回来，或者销售增
9、长，将被迫裁掉的人请回来。这算不了什么危机。如果两者同时都进行，都不能挽救公司，想过没有。十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。（来源华为的冬天）做为一名铁路职工对铁路的发展该持有什么态度呢，看下面的一组数据：中国铁路总公司于2017年6月3日公布，2016年一季度实现收入合计2008.53亿元，税后利润为亏损87.27亿元，亏损幅度较上年同期的64.61亿元扩大。铁路发展的最大困难就是缺钱，目
10、前银行给铁路贷款利息在6%左右，现在有3万多亿的贷款，每年6%的利息就是1800亿元。-王梦恕 做为一名铁路职工市场压力没有传递到每一个人，在内部没有引入竟争机制,没有危机意识。铁路会不会倒闭，会不会发不下工资，如果哪一天由于工作失误或者因为技能差而被铁路辞退了，我又能干什么,即没一技之长，又不会做生意，年纪又大了，社会上已经不再招收四十五以上的工人了，我又能靠什么生存呢。劳动、知识、企业家和资本共同创造了华为公司的全部价值。在华为应该有这样一个定理：员工靠知识、靠诚实劳动，应得到较好的报酬，不靠诚实劳动就能挣到钱就说明管理有问题。兴隆庄目前就存在多劳少得这种现象，这也是中间运转人员意见最为了
11、激烈的地方。自从2017年元月份到达兴隆庄专用线的晋煤停运以后，调车人员与货运员上班就无事可做，中间运转四个班组12个人，调车及货运与打预备的共9人。早点名，中间干活的3人，上班没活干的六人。中间运转人员的月工资平均低于上班不干活的人员，其中缘故在于车郑州车务段加大了对车站违章的考核力度，每位站长月指标不少于2件，二位站长共4件，如果二三个月完不成任务，站长免职。再加上车务段监控室及各科室的违章，平均运转人员每月不少于1件。而其他人员活很少（7人替中间运转公休）或者无活可干，自然也就没有违章了或违章少之又少。上班不干活的人长时期多拿钱之前我从来都没想过，可这件事就偏偏发生在我们身边。虽然说人力
12、资源是所有经济资源中，使用效率最低的资源，但是一个企业弃大量人力资源长期而不用，是一种巨大的社会浪费，是小企业所承受不起的。而由工会在车站投资兴建的菜地，站长宁愿多次肯求村里的一位农民来耕种也舍不得动用车站大量闲置人员，是对车站职工的一种爱护吗！至于第一次收获的苞菜，车站职工没吃几棵就被农民拉家了。某位站长多次在点名会上讲，多劳多得，吃亏人常在，至于吃亏人常在于那是老黄历了，做为民企的华为价值分配理念就强调以奋斗者为本，导向队伍的奋斗和冲锋。华为的分配理念还承诺决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。就因站长的这句话曾多人找过站长展开讨论，中间的人多劳多得，得到了什么，得到了违章。中间的人累
13、死，某些人员歇死，站长的回答：不要管他们，与你无关，他们是专业调车组，调车人组要固定人员，固定班次。职工们却是另外一种看法，车站半年多就没调车作业了，可以说调车作业这个岗位就没有了。彼得德鲁克曾说过：最打击员工士气的事情莫过于，管理者像无头苍蝇般瞎忙时，却让员工闲在那里无所事事无论员工表面多么庆幸可以领薪水不做事，在他们眼中，这充分显示了管理者的无能。可我们的站长在运转室就这样说：“虽然调车组没有活，只要安时来、按时走、就是工作”。以至于车站流传一句话，车站有三多，即闲人多、劳骚多、事多。中间人的劳骚最多了，同样是外勤职名，别人中午吃饭，坐在饭桌前，看着六十多寸的大彩电，空调扇着，一边欣赏着节
14、目，一边慢慢用餐。而值班人员四十度高温试风回来，满身汗水在餐厅打完饭就匆匆忙忙回运转室，饭后，调车人员回屋连连wifi抠抠手机，睡会午觉。而运转人员瞌睡的栽头，也不敢懈怠，生怕一件违章罩头。调车人员劳骚也多，运转人员歇公休，某调车人替了三套班，就在运转室发劳骚，苦了、累了、熬夜了，站长为何不让某某调车人员替班呢, 其他值班的人员听了很反感，又无法接话。你一个刚定职一年外勤，在兴隆庄干了一年调车，歇了半年，替个班都发劳骚，我们常年在中间二三十年熬夜的运转人员又该找谁评理呢！在私营企业，就不具备不干活能拿钱的土壤，但在国企长时间上班不干活而拿工资又确实存在着，这应该算是国有企业的一个奇葩吧。管理的
15、职能就是管理员工与工作，工作必须有效执行，而工作必须有员工执行来完成。没活歇着就应该吗，站长的这种管理方法是站不住脚的。不是车站没有活，有太多的活需要干。为什么站长不安排，大家伙认为站长的某些命令已经无人执行了。有两个现成的例子可以说明：一、去年秋天的某一日，天窗修期间，站长打电话让数名货运人员前来洗窗帘，无一人前往（兴隆庄在我工作三十年的印象中，这活都是打预备人员及调车组负责）。其二、车站的菜地问题。车站下面有一片菜地，大约有一亩多点（其中最大的一块车站从退休职工手里收回也就才二年,工会投资了八万，安装了灌溉系统），在这几十年之前一直有预备人员及调车组管理，2014年按块分给各班组负责管理，
16、2015年之后，菜地就渐渐荒废了，到秋天菜地长满了半人高的野草，主要原因，运转人员下班后有的很累了，吃过晚饭后想早点休息，作为下班后的时间理应职工支配，而作为站长继续行使站长的权力，命令下班职工种地。其次，虽着天气的变化，日渐变短，行车人员下白班后天就黑了，就没时间种地了，而其他人员见中间的人不干，也不愿干。最典型一次事件为,一天早点名，站长安排调车人员白天没活种种地，一名调车人员当即反驳说：这地里的活不能只让调车人员与货运员干罢。之后站长催的紧了大家都干会，不催就没人干，站长最后把责任推给中间运转人员，在公众场所说：“中间人懒”。价值评价是对员工为客户和公司创造价值的贡献进行评价。价值评价的任务是建立企业的公正，从而为价值分配的公平提供依据，可以说正确评价员工价值是华为公司发展壮大的强有力的保证。华为公司基层员工价值评价体系：1、晋级考核管理办法。员工在本岗位等级工作满足晋级条件后，可参加上一等级考核。考核频次为每年
