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1、经营管理诊断检 核 表企业管理咨询企业管理咨询壹、基本资料调查一、公司概况公司名称成立时间公司地址资 本 额电 话传 真厂区面积M2厂房面积M2负责人（职称）连络人（职称）产品项目市场占有率员工人数年销货额万元/年二、人员状况（一）教育水平：大专学历以上 人， 中 专： 人， 高 中： 人， 初 中： 人， （二）服务年资：1年以下： 人， 1-3年： 人， 3-5年： 人， 10-15年： 人， 15年以上： 人， （三）年龄分布：20岁以下： 人， 25-30岁： 人， 30-35岁： 人， 35-40岁： 人， 40-50岁： 人， 50岁以上： 人， （四）直接与间接人员状况： 直接人
2、员： 人， 间接人员： 人， 企业管理咨询（五）间接人员职能分布： 开发设计： 人， 生产技术（含工装）： 人， 生产调度： 人， 品质管理： 人， 设备保养： 人， 三、产能状况（一）内外销比例： 内销 ，外销 （二）主要外销地区及其百分比： （三）平均订单负荷占产能百分比： 四、行政组织机构表五、产品工艺流程六、主要生产设备七、主要检试验设备八、企业经营理念/创业精神/宗旨企业管理咨询贰、管理机能诊断一、经营效能（受访对象：TOP阶层）NO诊断内容YESNO说明1企业有无嫠订广泛的、正式的、明文规定，长程（3年以上）及短程（年度）经营计划，且列为受控文件。2经营计划是否明订搜集信息项目（如
3、：企业指标、同业竞争对手分析、客户目前与未来的期望、客户满意度、历年的经营实绩），频度及权责人员，并有效收集，据以作为经营计划分析与整订之参考（SWOT机会/威胁/优势/劣势）3经营计划是否以TOPDOW由上而下之方式展开至部、课/科/组，以使组织目标分工明确4经营计划是否彻底宣导为组织内、全公司、全部门及全员周知5经营计划有无定期统计实绩及进行差异比较、分析，并采行相应改进措施甚至包含修订该计划6TOP阶层每年是否定期举行TOP Auait高阶层监查诊断，以发掘整体经营管理病态，做为未来经营计划嫠订之参考企业管理咨询NO诊断内容YESNO说明7企业内各项作业规章、制度、办法、标准等，是否均建
4、立成文化之文件，并经权责主管审批其适切性，以为相关主管督导部属之工具。8各项成文化之规定是否不断地增/修订，以做为全员工作经验之储蓄9各相关部门是否均分发到最新有效版本之文件，以为作业之准则，并缩短新进人员之养成培训期间10无效的文件是否收回销毁，若有保存之价值时，是否予以识别（加盖作废章）以防止误用11各相关人员使用之表单/记录，是否均予以受控（无人MEMO），并订定保存期限，以充分体现管理体系有效运行之证据12各管理机能部门之绩效是否建立定量化之评价指标项目，并定期确实统计掌握13各管理机能部门之绩效有无定期进行差异比较分析，并采行因应措施，以积极稳定与维持企业管理水平14有无籍助外力（如
5、：咨询公司）或自行拟订年度持续改善推行计划（包含：专案改善及自主管理活动）以积极改善及提升企业管理水平15经营绩效评估（参加附件）企业管理咨询二、组织效能（受访对象：TOP经营层或人事主管）NO诊断内容YESNO说明1有无建立“部门别”及“职能别”之组织机构表，并将组织内之全员归属定位清楚（包含：上兼下代）以建立纵向指挥系统2组织机构表内之各单位是否明确划分其任务职责，并建立成文化之规定，以达“分工合作”之组织效能3各级主管受限于“管理跨距”（SPAN OF CONTORL）之现象，有无明定其委让受权之范围以达“分层负责”之组织职能4有无建立“职位分类制度”及其资格条件规定，以提供员工更多及公
6、开、公平、公正的升迁管理，降低人事流动，并避免人力资源老化衰退及造成高龄化人事费用负担5有无配合既定之产销目标，执行“单位别”及“职位别”之定员/定编，以精简人事，避免组织肥胖症之发生6各级主管及间接部门内幕僚（办事文员）是否均已建立成文化之“职务/工作说明书”以使个人工作内容明确化，单位工作负荷平准化，新进人员养成期间缩短及降低不同人员工作成果之差异化程度，并做为主管督导部属之上工具企业管理咨询三、人事及总务管理（受访对象：人事主管或经办）NO诊断内容符合部分符合完全不符合说明1有无明文规定及确实执行下列作业，且其内容是否完备及有效性？作业规则（厂规员工手册/则）员工招聘作业程序员工考核办法
7、员工奖惩办法员工培训办法员工晋升制度（如：升等考试/技能规定）员工薪资与奖金制度员工福利措施调职或异动移交管理规定2有无明文规定及确实执行下列作业，且其内容是否完备及有效性？固定资产管理警卫（保安）勤务管理车辆管理会客管理餐厅/伙食管理宿舍管理文具印刷用品管理复印文件管理其它庶务管理（书报/杂志、康乐器材、会议管理、印信、钥匙等）企业管理咨询四、生产管理（受访对象：生产调度主管或经办）NO诊断内容YESNO说明1客户每一份合同/订单及其变更通知书受理后，是否进行审查，以明确客户有关需求2客户合同订单及其变更通知信息是否确实传达至组织的相关职能部门？3生产基本技术资料是否充分建立以做好现场管理之
8、基本工具：BOM产品构成分析或配方表OPC制造流程图或AC装配图ST标准工时或SPH单位时间标准产量4是否进行产能与负荷试算分析，并针对“余力过多”或“负荷不足”之现象事前进行因应之调整措施？5有无发展、评估及监督符合既定交货前置时间（LEAD TIME）之要求？6是否采用基准日程表之设定方法，排定生产之主日程（装配/交货）中日程（零件加工）及小日程计划表，以为生产进度执行之依据，且日程安排是否准确？7MRP物料需求计划是否确实拟订，以避免待料停工与降低库存量及成本？8制造指令是否确实下达至每一个作业者/机台或生产线，以何方式从事工作为派？9有关生产实际状况是否确实记录（记日/生产日报表）有效
9、掌握以为主管10生产进度实际状况是否与日程计划完全符合，若进度延误有无进行原因分析及采行相应整改措施（如：产销协调会议等）企业管理咨询五、采购与外包管理（受访对象：采购/外包主管或经办）NO诊断内容YESNO说明1是否建立“请/订购”或外包/发之流程及相关表单/记录2有无建立及执行分供方寻访、调查及评估方式3合格分供方是否建立名册，并予以增/修订4是否明订价格决定方式（包含：成本分析、询价、比价及议价）5是否针对分供方新开发零部件进行“ISIR初期样件检验与认可”作业？失败时如何处理？6分供方认可之ISIR样件是否订定保存期限，有效保存及标示，并予以更新7订购合同/订单是否清楚明定采购各项要求
10、（包含：Q、D、C、S）并明文购备期间之要求8是否明订定及确实执行采购授权规定9若有采购产品验证之需求（工程监查指导）是否于合同/订单上明订验证安排及产品放行方式10采购进料有否确实跟催（如：应收未收进料明细表），以避免待料停工11分供方进料异常（如：进度、质量）有无迅速协调处理12有无建立及执行分供方考评、奖惩及辅导方法13有无秉持“善卖不发善买”之观念，从事VA/VE改善或不断寻求替代厂家/替代品，以积极取得物美价廉之用料企业管理咨询六、仓储管理（受访对象：原材料及成品仓库主管或经办）NO诊断内容YESNO说明1物料相关表单及帐册是否确实建立及维持2库访储存区域布置及料架格式及规划是否合适
11、（包含：定置图、标示牌、标签等）3库存品是否确实予以标示（包含：产品类目/质量状况）且容易搜寻4客户提供产品是否有效标示及区隔5F1F0先进先出是否确实执行6料帐是否确实登帐，并确保吻合7有无明定盘点频度及确实执行盘点作业，以掌握“盘点”或“盘提”状况8有无建立库存水平（包含：最高库存、最低库存及安全库存）及不同之存货控制方式（复仓制、定量订购制、现用现购制）以优化存货周转率及降低存货周转时间9是否使用适宜的搬运设备（施）及正确安全的搬运方式（包含：荷重限制、高度限制及堆叠/吊挂方式）10库存品是否明订及维持定期质量抽查，以避免质量，并避免劣化11特殊管制下的库存品（如：易燃品、危险品、有毒性、易蚀性、易碎性、易老化性、寿限品、特殊储存环境品、量物品、配对品等）是否有效标示
