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1、项目管理契约,CBA品牌管理中心,事件管理,重点事件管理,项目管理,全面项目化管理,特点： a.随机性 b.主次/轻重不分,特点： 注重重点事件,特点： a.优化重点事件的质量及流程 b.科学化、模块化管理重点事件,特点： a.不分轻重，统一管理 b.以目的为指导，由体到面,1,2,3,4,管理思想的发展过程,目录一 开篇 目录二 全面项目化管理,Chapter 1 全面项目化管理导论 Chapter 2 立项 Chapter 3 项目管理,全面项目化管理-目录,Chapter1 全面项目管理导论,Parkinson定理： 任务总是在扩张，以消耗可用的时间与空间 Peter原则： 人们总是想上
2、升到某个力所不及的高度 Murphy定律： 任何事情都可能出错,项目管理过程三大定理,常见问题：目标迷失； 效率低下； 资源冲突； 组织混乱,解决三大定理的问题,成功机率提高 效率提高 稳定性加强,全面项目管理的目的,全面项目管理的意义,把正确的事情做错 把正确的事情做对 把错误的事情做错 把错误的事情做对,事件结构模型,系统,计划,项目,任务,活动,特点： 所有事件都可分解为五个层级 所有事件都可以分解为项目与任务 上游层级决定下游结构 自上而下，维度逐步降低,复杂度,重要性,资源,全面项目管理的步骤,系统,计划,项目,任务,活动,全面项目化管理步骤,体到面,项目管理,线到点,立项,面到线段
3、,MBP过程中的单位,战略到计划,基于事件模型，从体到面，面到线，线到点进行降维的过程,全面项目管理步骤,Chapter2 立 项,立 项 过 程,把公司/部门计划分解为若干个工作项目， 是一个降维过程 上游层级决定下游结构,特点,分解/降维过程,示例,计划到项目的过程,即部门当期计划 应体现部门当期工作目标 包含需要解决的关键问题等 通常由部门负责人完成,计划,确定项目,项目计划 与分解,完成立项,1,立项具体流程,确定项目,明确部门当期计划涉及的关健问题的对应策略 部门日常工作 部门管理类工作 确定部门当期工作中需要立的项目内容,2,立项具体流程,计划,项目计划 与分解,完成立项,项目计划
4、 与分解,围绕项目目标，做关键路径分析 确定项目任务，安排任务进度 进行任务资源分析,3,确定项目,计划,完成立项,立项具体流程,完成立项,制定项目立项书，由计划经理审批 “立项”的完成以立项书通过计划审批为终结点。,4,确定项目,计划,项目计划 与分解,立项具体流程,立 项 方 法,部门当期（年度）工作项目分解图,确定项目,业务类,部门管理类,日常工作项目,有针对性项目,解决关键问题的项目,为发展做准备的项目,部门支持与协调项目,组织提升项目,流程优化项目,项目分类及部门工作立项方法,第一步：建立部门工作模型,1）分析组织工作目标与组织涉及的相关工作； 2）根据分析做出一个二维或三维思考图，
5、即逻辑性的具体“工作模块”层级图。,部门项目立项方法,第二步：对模型中的一个合适层级的模块进行立项,1）对过大的项目模块，可选择该模块的下一层级模块展开立项。 2）对过小项目模块，可选择该模块的上一层级模块展开立项或与同一级相关模块合并。 3）对没有下延模块的层级，选择其上一层级模块展开立项。,为体现工作中的公平性原则，项目的工作量大小应该接近，因此：,部门项目立项方法,示例,部门项目立项方法,Chapter3 项目管理,资源,定义,计划,执行,时间,终止,项目的生命周期,任何一个项目都是在特定的环境下进行的； 项目需要项目管理 如何说明项目？ 所有的项目都有两个基本的特点 每一个项目都有头有
6、尾，有起始点与终止点； 每一个项目都有与之对应的 “产品”。,项目管理的基本特点,人事调度与安排,工作量评估,财政预算,责与权的分配与平衡,操作与调控,沟通，沟通，沟通,项目管理的问题,主要问题管理,结果与工作量的平衡,工作量与资源的平衡,项目管理的挑战,项目经理需要具备主要技能,、项目管理 ; 、业务技能; 、技术背景,项目管理者是项目的灵魂,注：三维图表示不同项目环境下项目经理应具备的技能要求,制约项目三要素 三要素 : 时间 成本 质量 功能 绩效,期望管理 项目经理的成功规则 “成本时限质量”平衡的现实的期望 在整个项目期间进行期望管理 在预算内准时交付承诺成果,质量,时间,成本,制约
7、项目三要素与期望管理,项目管理功能 、项目定义； 、项目计划； 、项目控制,项目背景与目的 明确项目利益相关人 项目规则的制定和明确 招募项目人员,定义,风险管理 详细工作进度表 估算,计 划,估算 沟通 微调 终止,控 制,工作一览表 责任矩阵 沟通计划 项目合约,风险日志 进度表 预算 资源计划,反馈、变化、微调,项目管理功能,项目生命周期 、项目定义； 制定计划； 、计划实施；、项目终止,标准的项目生命周期,定义,计划,执行,终止,项目开始,项目生命周期,项 目 定 义,确定利益相关人 项目经理的首要任务就是识别项目的利益相关人，因为在项目说明及计划阶段的重要决策都是他们作出的,项目利益
8、相关人（stakeholder）,利益相关人的责任,利益相关人是项目成功的关键 每一位利益相关人都在项目的某些方面起重要作用并负具体责任。,利益相关人的职责,项目规则是基础 一份好的项目规则能够影响我们的三个成功因素 、目标一致；、控制范围；、领导支持,使每个人都能理解并认同项目规则的四个方法,发布项目书 发布项目一览表 设置责任矩阵 设立沟通计划,规划的制定与明确,发布项目书 明确项目目的 建立对项目的理解的基本共识 为项目及项目经理提供管理支持 建立项目经理的决策和领导权力,发布项目书 发布项目一览表 设置责任矩阵 设立沟通计划,规划的制定与明确,项目目标,发布工作一览表项目计划书,成果描
9、述 时间要求 资源大致预期,项目背景,简要叙述项目背景及计划的贡献,项目效果分析,目标与方法之间的分析(AAR) 项目执行难点 大致的解决方案,项目分解,分解成以任务为单位的工作,规划的制定与明确,发布项目书 发布项目一览表 设置责任矩阵 设立沟通计划,项目资源分析,财务 人力 技术 环境,项目时间排期,利用甘特图确定每一项目发生的时间及所需的资源,项目组成员,指出每个任务的项目负责人，负责人的权利,项目风险,预测项目失败的原因,发布项目书 发布项目一览表 设置责任矩阵 设立沟通计划,规划的制定与明确,设置责任矩阵 列出项目主要活动 列出利益相关人 定义活动与利益相关人的关系 编制责任矩阵,示
10、例,发布项目书 发布项目一览表 设置责任矩阵 设立沟通计划,规划的制定与明确,制定沟通计划,示 例,沟通计划是指在恰当的时候给相关人员以恰当的信息 沟通的三大原则,及时 准确 信息量恰到好处,发布项目书 发布项目一览表 设置责任矩阵 设立沟通计划,规划的制定与明确,项 目 计 划,在项目管理中最大的挑战在于项目计划的制定 项目计划有助于项目的组织管理,制定项目计划的工具,制定计划的工具,风险管理 工作明细结构图 现实的进度计划 动态的精确估算 项目调控,风险管理,风险管理将影响项目计划和项目规则中的假设变化,所有利益相关人 授权项目参与者,定 义,计 划,风险 管理,进度及 预算开发,项目交付
11、成果 开发方法 职责 风险监控,新的风险,工作一览表 职责 沟通计划,范围变化 交付成果, 职责, 成本及进度 沟通计划,制定项目计划的工具,风险管理框架,新的风险,新的风险,分析项目以识别风险的来源,风险识别,风险管理过程,风险定义，包括潜在的消极影响 计算风险概率 找出减少可能发生损害的策略,反 应,执行风险策略 继续监测新的项目风险,控 制,已知风险,风险管理计划,风险管理有三个主要步骤，在项目过程中也许会重复,制定项目计划的工具,工作明细结构图 WBS （ Work Breakdown Structure）,开发一个有用的工作明细结构图的方针,开发一个成功的工作明细结构图的关键: 必须
12、从顶层开始细化 使用标准的项目管理工具/软件 在任务概述层给出主要的项目信息 必须在任务概述中加入相应工作 每一任务概述和相应工作必须命名为产生出某一“产品”的活动,第一步 从整体开始,第二步 明确所有任务,第三步 组织工作明细结构图,制定项目计划的工具,搬办公室,准备新办公室,转移办公室,空间分隔,布线,装修,铺地毯,东西装箱,搬运东西,拆开装箱,布电线,安装插座,示例,WBS,制定项目计划的工具,现实的进度计划,计 划 概 要 编制项目说明 开发风险 编制工作分类结构 任务序列 工作量估算 计算初步进度表 资源分配 预算制定,制定项目计划的工具,从开始到结束的关键事件网络图 这个网络图有两
13、条并列路径,示 例,第一步、开发工作明细图； 第二步、任务序列,制定项目计划的工具,自下而上的估算 1） 进度估算 经常参考项目生命周期 与项目周期相关的员工数量 与项目周期相关的工作效率 2） 成本估算 来自四个方面 员工估算 设备估算 原料估算,第三步 、进度与成本估算,制定项目计划的工具,第四步 、初步进度估算,具体进度数据,若干天 若干周,第一步: 项目经理估算 第二步: 项目经理与具体实施人员共同估算,两个步骤,计 算,制定项目计划的工具,甘特图 时间网络图 胜过长篇大论,样 例,第四步、初步进度估算,制定项目计划的工具,第五步、分配资源,IT Finance,Technology,
14、Rationalizing the current IT,cost pools and next year,budgets,Re,-,evaluating large project,ROI,Assessing infrastructure cost,alternatives,Introducing the right technology,to ensure scalability, reliability,maintainability, and availability,Consolidating, then integrating,Effective knowledge,managem
15、ent framework and,tools,Embedding a consistently used,methodology for projects,Ensuring accountability for,project success,Automating inter,-,and intra,-,enterprise processes to,enhance efficiency and,accuracy,People,Establishing correct,organizational structure,Clearly defining business,functions of each organization,Clearly defining performance,measurement matrix and,policies,Sourcing talent strategically,and cost effectively,Process,第一步,资源分配与平衡,-,用初始进度表预测整个项目的资源需求,第二步,识别资源使用的峰点,第三步,在每一个资源使用高峰期，推迟非关键任务,第四步,消除资源使用瓶颈， 重新估算,资源平衡主要集中于人员和设备 资源使用开始于初
