548编号供应商质量管理

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1、供应商 质量管理,课程主要内容,供应商管理的内容及4大标准 供应商全面质量管理 供应商选择和确定 体系对供应商管理的要求 供应商绩效评估 供应商交货期管理,质量成本推动质量改进 供应商过程与工序质量控制 供应商质量检验 供应商的质量控制手段 表格附件,供应商管理的内容及4大标准,开山之石,供应商管理“管”什么？,供应商管理的四大核心,质量,交期,技术,成本,Q,T,C,D,供应商七大考核标准,交期,技术,质量,成本,服务,财务/管理,响应/灵活,法规/ 环保,七大考核标准,供应商全面质量管理,问题讨论:,为什么要推动供应商实施TQM? 您要求您的供应商实施TQM吗? 如何判断供应商是否推动了T

2、QM? 如何评价您的供应商质量管理的水平高低? 您认为您自己的公司实施TQM了吗?,质量三要素,客户,数据,流程,持续 改进,质量哲学,QC是科学地测量过程状态的基本的方法，就像你的汽车表盘上的仪器： QA则是过程和程序和参考与指南的集合；ISO9000是其中的一种，就像你车中的用户手册 QM才是操作的哲学。你如何驾车与程序或测量的关系并不大。,什么是全面质量管理,全员 高层管理者还是普通办公职员或一线工人，都要参与质量改进活动 全过程 市场调研、产品的选型、研究试验、设计、原料采购、制造、检验、储运、销售、安装、使用和维修等各个环节 全面 产品质量、工作质量、工程质量和服务质量 方法 管理方

3、法、数理统计、现代电子技术、通信技术,全面质量管理的方法工具有哪些？,顾客决定质量 群体合作 最上层主管投入 持续地改善 以过程为导向,更好:提供更高质量和较少变异的产品/服务 更快:从设计、开发、销售、到最终使用者之管道能更快速地反应 更有弹性：能配合顾客之需求来调整产品质量和其它要求 更少的成本：借着质量改善与消除浪费来降低成本,全面质量管理之目的,TQM制度之建立程序,以TQM为基础之供应商管理系统发展模式,供应商质量需求分析步骤,(1)客户需求分析 (2)产品制造需求分析 (3)供应商质量需求分析,供应商质量需求分析,采购部,研发部,质量部,生产部,客户需求 市场趋势,供应商,质量管理

4、,销售部,辨识关键流程,供应商质量需求流程,供应商质量管理流程,开拓新市场,产能,技术能力,产品质量,合作关系,供货产品质量及弹性,制造环保产品能力,供应商 选择 流程,供应商 评估 流程,供应商 产品 质量 管理 流程,步骤一：最高层管理者承诺保证供应料/零组件之质量，并指派负责人员去执行必要的工作 步骤二：分析供应商管理的质量需求，并决定供应商资格之评估因子 步骤三：规划供应商质量管理系统,以TQM为基础之供应商管理系统发展模式,步骤四 建立供应商质量管理作业程序模式，并改善现有之流程 步骤五 应用计划-执行-检讨-行动（PDCA)程序于供应商质量管理系统，以持续改善 步骤五 落实供应商质

5、量管理制度，塑造质量文化，使每一员工都以质量为工作之第一优先,以TQM为基础之供应商管理系统发展模式,供应商的选择和确定,供应商评价和选择步骤,确定关键的资源需求,确定供应商评价和选择的方法,确定资源战略,确定潜在的供应商,限制供应商的范围,选择供应商,确定供应商评价和选择的方法,供应商来源,现存的供应商 互联网搜索 贸易期刊，商行目录 产业贸易展览会 同行、朋友,选择供应商,采购人员 跨功能小组 供应商寻找小组 供应商绩效评审小组 供应商认证小组 新产品开发小组 产品专项（Commodity）小组,供应商评价标准,供应商的管理能力 全体员工能力 成本结构 全面质量绩效，体系和理念 工艺和技术

6、能力，包括供应商的设计能力 符合环境规章 财务能力和稳定性 生产计划和控制体系，包括供应商的交付能力 信息体系能力（EDI，条码，ERP，CDA/CAM等） 供应商资源战略，策略和技术 更长期的潜在关系,评估工具,按照企业认可的标准进行审核，做成检查表。 其他参考： 卡特彼勒的MQ1005提问表； QCLDM检查表； QSA（QS9000）提问表； VDA审核指南； 西门子检查表； 等等,评估方法,现场评估； 文件评估； 委托检验； 等等。,供应商确定,确定准则（评分标准） 合格供应商名单 批准 纳入管理,供应商的拜访,传统的供应商拜访 供应商主动邀请 新上任的采购人员 例行性的年度拜访 需要

7、对供应商进行认可 针对特定问题需要解决 了解供应商的各方面能力 审查供应商所建议的替代性材料或服务,高附加价值的的供应商拜访 与高层会面洽谈彼此共同的目标与合作计划 对供应商组织内的不同部门有更进一步的了解 参与增进供应商/客户关系的活动 一起参与流程的再造工程 讨论新产品或服务的机会 分享新技术并讨论运用在目前产品的可能性,参观工厂及生产线,厂区的整洁 生产线的物流动线规划 对不良品的标示 生产工艺及效率 机器的状况及稼(开)动率 作业员及干部对制程及质量政策的了解 是否有标准作业程序 (SOP) 对工业安全的重视 其它生意往来的客户 使用的主要原料来源,现场评估,过程能力及发展能力 设备能

8、力、技术水平等 人员结构 技术人员的比例； 原材料的控制 进货检验的方法； 公司总体的发展规划 公司领导层的思路； 实物产品质量 检验报告 现场管理（5S）,由技术、质量、外协、采购人员组成小组,体系对供应商管理的要求,流程管理 持续改进 纠正措施（car和Scar） 文件化要求,8. 测量、分析和改进 / 8.5 改进 8.5.1 持续改进 持续改进与组织发展,创新/改进是组织发展的原动力 只有持续的创新/改进才能使组织获得生存和发展 规范化是巩固改进成果的手段,发展目标,组织,创新/改进,斜坡理论,规范化/巩固,0.2 过程方法,最高管理者持续的推动,时间,组 织 业 绩,P,D,C,A,

9、持 续 循 环 改 进,质量管理体系,过程方法 文件要求 管理职责 管理承诺 以顾客为关注焦点 质量方针 策划 职责、权限与沟通 管理评审 资源管理 资源提供 人力资源 基础设施 工作环境,产品实现 产品实现的策划 与顾客有关的过程 设计和开发 采购 生产和服务提供 监视和测量装置的控制 测量、分析和改进 监视和测量 不合格品控制 数据分析 改进,ISO9001在企业中针对供方的条款,7.4.1 采购过程 组织应确保采购的产品符合规定的采购要求。对供方及采购的产品控制的类型和程度应取决于采购的产品对随后的产品实现或最终产品的影响。 组织应根据供方按组织的要求提供产品的能力评价和选择供方。应制定

10、选择、评价和重新评价的准则。评价结果及评价所引起的任何必要措施的记录应予保持。,7 产品实现7.4 采购,采购产品可以是有形的或无形的； 采购过程包括评价和选择供方、制定采购产品要求和对采购产品验证活动； 对供方的控制程度，由其所供产品对本组织产品及后续实现过程的影响来决定。 对供方的评价：产品试用、对比组织或他人试用经验、验证资质等。 供方评价方式：现场调查评价、索取各种资质、保存档案、开列合格供方名单。,7 产品实现7.4 采购,7 产品实现7.4 采 购,7.4.2 采购信息 采购信息应表述拟采购的产品，适当时包括： a）产品、程序、过程和设备的批准要求； b) 人员资格的要求； c)

11、质量管理体系要求。 在与供方沟通前，组织应确保所规定的采购要求是充分与适宜的。,7 产品实现7.4 采 购,7.4.3 采购产品的验证 组织应确定并实施检验或其他必要的活动，以确保采购的产品满足规定的采购要求。 当组织或其顾客拟在供方的现场实施验证时，组织应在采购信息中对拟验证的安排和产品放行的方法做出规定。 条文理解 验证方式：在供方现场检验、进货检验、查验供方的合格文件等，保存采购文件、销售合同和在供方验证记录。 如采取在供方现场验证时，应在采购文件中做出具体规定，并表示出产品放行的方法。,8 测量、分析和改进8.3 不合格品控制,组织应确保不符合产品要求的产品得到识别和控制，以防止其非预

12、期的使用或交付。不合格品控制以及不合格品处置的有关职责和权限应在形成文件的程序中作出规定。 组织应通过下列一种或几种途径，处置不合格品： a) 采取措施，消除发现的不合格； b) 经有关授权人员批准，适用时经顾客批准，让步使 用、放行或接收不合格品； c) 采取措施，防止其原预期的使用或应用。,应保持不合格的性质以及随后所采取的任何措施的记录，包括所批准的让步的记录（4.2.4)。 在不合格品得到纠正之后，应对再次进行验证，以证实符合要求。 当在交付或开始使用后发现产品不合格时，组织应采取与不合格的影响或潜在影响的程度相适应的措施。 条文理解 不合格品指不满足要求的产品。对其控制必须形成文件的

13、程序。 程序文件中须规定识别和控制措施：鉴别、标识、记录、评审和处置等。,8 测量、分析和改进8.3 不合格品控制,不合格品必须纠正，可采取返工、返修、降级或赔偿、致歉，完成上述纠正后应再次验其是否分别符合原来规定、预期使用要求或降低等级后的规定。 对交付给顾客及已投入使用时发现的不合格，组织仍负有责任采取适当措施解决问题。 当经返修或未经返修的不合格品申请让步使用时，须按规定向顾客、最终使用者或其他机构报告。,8 测量、分析和改进8.3 不合格品控制,供应商绩效评估,供货商管理的要件,供货商绩效 KPI,成本 准时交货率 电子转帐的能力 透过电子商务采购的能力 对于新技术的投资 对于顾客电话

14、响应的时效 折扣率 产品不良率 文件与发票的错误率,满足产品,服务质量要求能力 在所要求的技术水平上对机械、工具和人力的可获得性 在商业上和财政上的生命力 所具备的生产能力和保证规定的交货计划的能力 质量保证体系的有效性,供应商KPI设计原则,促进价值 与战略密切相连 得到合理的平衡， 公司内部的统一性 数量较少 简单，容易理解,原则,支持公司的总体目标 评估供应商行为的目的性是否明确 有可能进行标竿 明确重点 简化沟通和付诸行动,为什么,牢记: 考核什么，才能够做到什么!,评等法,定性评价法 项目列举法 加权指数法 成本比率法,我们公司是否对所有的供应商都做绩效评估？ 是否对所有的供应商用统

15、一的评估工具？,为什么是？,为什么不是？,定性评价法,20/80原则之80 无法评定的供应商（例如，某些巨无霸） 政府、某些企业已认可的供应商,方法： 简单分级，34，例如： 非常好 好,项目列举法(雷达图),将各个指标分别罗列比较,加权指数法,定量的供货商评等方法，每一个评等的项目（一般为品质、价格、与交货情况）根据其重要性给予加权来计算整体的分数，加权指数的总合必须是一百。,成本比率法,将所有跟采购，收料有关的成本，与实际的采购金额作一比较， 品质与交货的比率计算，则是以采购实际支付的成本除以采购金额。,评等结果被扭曲的可能原因,资料不正确 加权指数不恰当 主观因素,结果发布,机密性 供应

16、商对评等结果的反应处理,供应商交期管理,交期的根本原因,来自于供应商 20,来自于采购组织 80,计 划 审 核 法,生 产 会 议 逼 迫 法,实 绩 管 理 法,盯 人 逼 迫 法,分 批 采 购 法,量 购 批 入 法,责 任 赔 偿 法,进 度 表 监 控 法,预警法:35日管理,出货提示法,异 状 报 告 法,供应商交期管制十大之道,按定单跟催 联单法 统计法 跟催箱,定期跟催,采购订单跟催方法,评估供应商生产 力并和物控协商,协调采购计划,安排计划,制定采购进货进度表,据进度计划及时跟催,异常处理,采购订单进度监控,协调供应商,确定进货时间 告知销售准确进货时间 有无替代品 必要时,变更采购计划,采购进度落后应采取什么措施,交期延误的原因探讨,1、接单管理不良，紧急订单多； 2、产品技术性变更频繁； 3、物料计划不良； 4、制程品质控制不良； 5、设备维护保养欠缺； 6、排程不佳；