-六个盒子实操之有用的机制

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1、,六个盒子模型 有用的机制,六个盒子有用的机制,有用的机制可以：,机制的类别包括：,协助协调或整合工作； 协助监督组织的工作； 帮助处理组织诊断的问题。,政策、程序、议程、会议； 非正式设备，为正式结构增加的特别解决方案； 计划、预算、控制和测量。,另外，机制本身不是孤立的、僵化的，而是贯穿其他五个盒子其中，包括正式和非正式，有益的和无用的。,有用的机制：用于实现组织目标的计划，控制和信息系统。,组织干预的定义,组织发展专业人员可以采用各种不同的干预手段。干预（ Interventions)在这里指的是在行动计划阶 段为了帮助组织达到既定目的和目标而设计的行动。,组织发展专业人员的一个重要角色

2、就是帮助组织去了解针对评估阶段所发现的问题有哪些可选的解决方案，因为组织发展可以在多个层面上对一个组织产生影响。,因此， 在组织发展实施过程中所采取的诸多干预手段可以针对,培训与组织干预,许多组织都笃信 “培训万能论”,因为有一些组织并不了解组织发展专业人员所使用的一系列工具 ， 因此他们可能会觉得只能在有限的空间内选择干预方法。 虽然培训是一种广为认可的组织发展干预方法，但并非是唯一可行的干预方法。,组织干预的类型,我们来重点讲讲 个体干预、团队（工作小组）干预和组织层面干预的分类。,个体 干预,团队干预 （工作小组）,过程 干预,全球性 干预,组织层面 干预,个体干预,也许有人会认为，组织

3、发展关系个体很奇怪。既然是谈组织的发展，对象肯定是组织，怎么会是个体呢？然而，如果我们意识到每个组织里面包含有很多子系统，而且每个组织实际上都是由很多个体组成的，那么找们把个体作为组织发展工作的一个对象来重视就理所当然了。,个体干预的具体方法,个体干预的具体方法,02,03,04,个体干预的具体方法,个体干预的具体方法,个体干预的具体方法,团队干预,最终 目标,主要 焦点,改善小组工作效益和效率,关于提高团体动力的调研研究,团队干预的具体方法,01 深度会谈,02 团队建设,03 团队发展/团队效能,04 会议召集,冲突管理/ 冲突对抗会议,“玻璃鱼缸” 式会议,战略 一致性评估,05,06,

4、07,深度会谈是一个专门设计的结构性的谈话，其目的是发掘充满争议性的话题，而其理想结果则来源于人们对事情的深刻认识而非由他人劝说所致。 在迸行深度会谈的过程中，那些在之前不被人们所承认的主观预设会通过每个人的反思活动呈现出来，而且在深度会谈中每一个参与者都是平等的。 这种方法最初是从宗教团体组织中发展起来的，目前已在其他一些类型的组织中得到运用。,团队建设属于干预中的一个较大类別，其中又包括了若干种方法。 起初，这些活动常常包括一些人为设计的任务，有时也称作“破冰”，或者是一些为了帮助团队成员了解彼此而设计的游戏。 然而，近年来的团队建设活动更倾向于在真实的活动背景下进行。贝克哈德提出了团队建

5、设的几个目的，它们依次是： 1)建立和（或）澄清目标与目的。 2)确定和（或）澄清角色与责任。 3)建立和（或）澄清政策与程序。 4)改善人际关系。,团队建设的目的是改善团队的运作，从而提高其有效性。 组织发展专业人 员的主要任务就是成为团队成员们的一面镜子，使他们更好地了解相互之间的互动和表现。,一个团队的有效运作包括一些技术上的概念，例如角色确定与分工说明、 定时议程的制定以及确定合适的参会人员。 组织发展专业人员需要为适当的会议召集建立模型并提供反馈，同时还需对团队参与者们进行培训。,团队干预的具体方法,正如我们应该对个体之间的良性冲突给予肯定一样，对于团队之间的良性冲突也应该表示认可。

6、 事实上，有时候需要花一点功夫，冲突问题才会浮出水面，或许它们在之前一直处于被抑制的状态。 我们有很多方法可以用来处理团队之间的矛盾，帮助团队找出并且应对冲突。,当团队中的个体们并未意识到他们之间的互动对于团队运作所产生的影响时，我们可以使用一种叫作“玻璃鱼缸”的会议方法。 在一个“玻璃鱼缸”里，角色可能是被指定的，或者也可以让个体之间像平常一样进行互动。 具体的操作方法是，将一个小组安置在中间，小组成员像往常一样担任各內的角色或是进行正常的互动，而其他的人则在四周包围着，就像是观赏鱼缸里的鱼儿样。然后，由外围的群体来给“鱼缸”里的小组成员提出关于他们互动的反馈。,塞姆勒认为，组织的一致性可以

7、“衡量组织中的人员与系统为了实现组织的目标和愿景而共同协作的程度。它代表了组织的愿景、战略、文化和系统之间的基本一致性与协力合作”。 战略一致性评估的焦点是确定一个团队内在的一致性如何，以及该团队在多大程度上与组织的战略定位保持一致。可以说，塞姆勒创造了一个能够帮助组织测量一致性程度的工具。,团队干预的具体方法,流程干预的具体方法,持续流程改进 全面质量管理,六西格玛,业务流程重组,标杆管理 最佳实践,社会技术系统,01,02,03,04,05,流程干预的具体方法,持续流程改进/全面质量管理,尽管全面质量管理(TotalQualityManagement,TQM)在美国经常被认为是某种潮流的做

8、法，但事实上这种方法的使用已有很长的历史了。建立在戴明(Deming,1986)以及朱兰和戈弗雷(Juran&Godfrey,1998)等学者的理论之上的TQM最早被用于“二战”后日本的复兴中。TQM又被称为持续流程改进(ContinuousProcessImprovement,CP1)或者是持续质量改进(CQI)。它既是一种管理哲学，也是管理者们进行数据管理的一套工具与技术。这一系列工具和技术非常详细，斯科特斯(Scholtes,1988)用一种相对通俗易懂且颇为精妙的方式对它们进行了介绍。,流程干预的具体方法,明确系统以及关注的问题。 评估当前现状。 分析产生问题的根源。 尝试运用改进理论

9、。 对结果进行研究。 实现改进过程的标准化。 持续的改进计划。,常见的TQM实施模型包括七个步骤， 以此来达到流程的持续改进。,流程干预的具体方法,六西格玛,六西格玛（SixSigma）是全面质量管理运动的一个延伸，其使用过程同样也遵循前面所提到的七个步骤。六西格玛是持续改进过程中的一种数据管理方法（不同于直觉与传统的方法）。现有的系统用一系列称谓去描述该管理系统实施一流程层面中的专业技能，如绿带、黄带、黑带、黑带大师。随着一个人掌握关于六西格玛的知识和技能逐渐增多，他就可以从绿带级别(业余位置)上升到黑带大师级别(全职并且能够负责培训其他人)。,六西格玛是描述系统中变化量的一个统计学概念。通

10、过确定系统中瑕疵品的数量，六西格玛最终追求的是系统中的瑕疵率不断降低以至于接近零。当然，零瑕疵率实际上是不存在的；只是随着系统的不断改进，期望值也不断地提升。一方面，偏差在不断地减少，但另一方面，持续改进的目标意味着组织应该永不满足于自身的质量水平。为了达到六西格玛的目标，就要求在生产流程上实现每100万件产品之中出现的瑕疵品少于3.4个。这里所说的瑕疵品包括所有没能满足顾客需要的东西。,流程干预的具体方法,业务流程重组,为了确保如此激进的流程再造能够得以顺利进行，建议应该遵循以下七个步骤。,以结果为导向，而不是以任务为导向来实施。 识别组织中的所有流程，并且按照需要重新设计的紧迫程度进行优先

11、排序。 将信息处理的工作整合到能够产笙信息的实际工作中去。 将那些地理位置分散的资源进行集中管理。 将工作流程中平行的活动结合起来，而不仅是将结果整合在一起。 在工作中建立决策点，并在流程中实施控制。 一次性掌握信息及其来源。,流程干预的具体方法,标杆管理与最佳实践,标杆管理与最佳实践这两个术语常常可作为同义词互换使用或至少可以相提并论。要评价一个组织运作情况的好坏，人们往往认为可以将该组织的成绩与另一个或是其他一系列的组织进行比较。但这个方法存在的问题是人们仅仅知道差距的大小而不了解差距产生的原因。由于每一个组织都不一样，流程、基础设施、供应商、客户都各不相同，因此只知道有多大差距往往是不够

12、的。很多行业都有一些相应的行业组织在匿名搜集关于成员组织的广泛信息，从而帮助各个组织更好地实行标杆管理。但是，为了确保匿名性，这些信息似乎无法将结果（产出变量）和条件要素（投入变量）联系起来。,流程干预的具体方法,社会技术系统,业务流程重组活动的问题之一在于它忽略了从社会技术的角度去看待系统的根本重要性。任何系统都必须建立流程，.从而进行工作设计，将组织内部人们的需求(社会性)和工具及设备(技术性)进行整合与平衡。,组织层面干预,干预的下一个层次关注于那些旨在作用于整个组织层面的干预方法。,虽然 ，根据系统理论，上述所有层面的干预都会在某种程度上影响到整个组织， 这一点我们也应该承认。,组织层

13、面干预的具体方法,学习型 组织,学习型组织这一概念由美国学者彼得圣吉在第五项修炼书中提出，并由此得到推广。 它指的是那些具有持续且不断增强的能力去学习、适应和变革的组织，“这些组织的价值观、 政策、实践、系统和结构都支持并强化所有员工的学习”。,03,组织层面干预的具体方法,进行测评的方法之一就是在公司范围内进行调查。一旦展开了调查，变化就会随之产生，因为员工们的期望值发生了变化。,02,组织设计,当人们还未全面了解组织发展（0D)的综合性时，常常会想到这种干预方式。组织设计运用结构性的方法来实现组织的改变。 简单来说，它可以直接体现在反映汇报关系的组织结构图上。这种方法也常被称为“组织的开发

14、” 与“组织发展”领域区别开来。,01,组织层面干预的具体方法,通过组织学习，组织得以成为一个学习型的组织。它要求一个组织能够从失败和成功的经验中吸取教训，与其责怪和归咎他人的错误，不如成为一个善于发现优点并且持续学习的组织。,本章所介绍的每种干预方法几乎都可以提升组织文化，达到文化转变的效果。 根据尤塔的观点，“企业文化”指的是“共有的价值观（什么最重要）和信念（事情如何运作），以及上述价值观和信念与公司员工、组织机构和控制系统相互影响并产生出的行为准则（做事情的方式）,组织花费了大量的时间与资源来建立问责与奖励体系，并试图以此来激励员工。 然而，一旦员工们的基本需求得到满足之后，大部分人很

15、有可能会转而关注内在的满意度。虽然这可能主要是人力资源管理的职责范围，但是组织发展专业人员吋以帮助人力资源管理者们更好地了解那些影响整个系统的相关政策和实践并将问责和奖励落实到位。,04,05,06,文化转变,问责与奖 励体系,组织学习,组织层面干预的具体方法,继任计划如今在大多数组织中都受到了高度重视。人口统计数据表明，在当今的工业化世界中，我们面临着一个人口急剧老龄化的问题，劳动力市场中严重缺乏年轻劳动力的加入。因此，多数组织很有时会面临着高层领导人员严重流失的挑战。 由于年轻劳动力的短缺，很多公司急需制定一种退休返聘的政策，从而更好地利用那些退休人员所拥有的智力资本。公司也同样需要开发出

16、一个考虑周全并且有计划的方法来留住高层管理者和执行层主管人员。这些资深员工有能力领导组织，同时能够帮助年轻的继任者，因为年轻的继任者仍需要一定的时间才能从离任者那里学到必备的知识与技能。,基于不同的性别、年龄、种族、宗教、国籍、性取向、籍贯乃至观念、政治信仰和意识形态上的差别，每一个工作场所都会不同程度地存在着多元化。在一个组织中，多元化可能会有助于培养新观点与新方法，增强客户基础，有利于创新。 然而，我们必须在组织内部营造一种积极对待多元化的气氛，才能使组织从现存的多元化中受益。我们不仅要接受多元化，还应该重视其价值, 这样才能使多元化带来的效益最大化。 然而，要让组织朝着这个方向前进却并不容易。体验曝光、自我反省、小组互动以及一定程度的培训都将有助于创建一个积极的环境。通过这些活动，人们可以充分地认识多元化的潜力。,07,继任计划,组织层面干预的具体方法,战略规划 （包括环境分析和情景构思）,09,10,使命、愿景与 价值观 的制定,战略规划