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1、,高绩效组织结构 设计的关键要素,所有有组织的人类活动从制造陶器到登月行动都有两个本且互相对立的要求 1 把这个人类活动拆分成不同的任务 2 将各项任务协调整合起来 以便实现最终目标,高绩效组织结构设计,高绩效组织结构设计,将工作拆分成若干 不同的任务,高绩效组织结构设计,高效的组织结构,对各种组织结构设计参数进行有目的的选择 以便实现内部的一致与和谐 并使之与组织所处的场景相符 包括组织的规模、历史、经营环境、使用的技术体系等 组织“配置”中 应把设计参数和场景因素都结合进去,高绩效组织结构设计,相互调节通过非正式的简单沟通实现对工作的协调,直接监督靠一个人对他人的工作加以负责，向他人发布指
2、令并监督其行为，从而实现协调,当工作内容明确或程序化时，工作流程可以实现标准化,当工作的结果确定时，可以进行输出的标准化,如果从事这项工作所需的培训要求非常清楚，就可以对员工技能和知识进行标准化,01,02,03,04,05,高绩效组织结构设计,管理者,M,A,O,O,分析者,操作者,操作者,（a）相互协调,M,A,O,O,（b）直接监督,高绩效组织结构设计,M,A,O,O,输入技能,工作流程,工作输出,（c）标准化,随着组织的工作变得越来越复杂组织偏好的协调机制就从相互调节转入直接监督再到标准化； 而标准化既可以是工作流程标准化也可以是工作输出或员工技能标准化；最后又回归到相互调节上来,高绩
3、效组织结构设计,工作流程,随着工作的深人，组织将面临一个重大转变，也即是对标准化的偏爱。倘若工作比较简单和常规，组织会试着用工作流程的规范化来实现内部的协调。但如果工作较为复杂，工作流程的规范化就无用武之地了，组织被迫转人对工作输出的标准化规定工作的结果，靠员工自己控制实现结果的过程。”,我的思考,以上两种情况，KPI考核的效果是极佳的，因为有标准化即有可量化的较为固定的标准，按照标准进行对标评价即可,高绩效组织结构设计,对于极端复杂的工作，工作作输出也很难标准化，组织就只能勉强进行员工技能的标准化（前提是这么做可行，互联网时代，这种情况往往不可行)。但倘若事实证明，組织中各项任务根本无法标准
4、化，那就只有重新回到循环的起点，使用最简单但适用性最强的协调机制相互调节,协调机制,相互调节的基础在于大家都能看到全貌，都知道大方向在哪里，而且要求不断地沟通、反馈与协调，这样才能真正有效。而这个就需要OKR了，因为他并没有太明确的标准可以进行有效量化，而且目标还老变，所以所OKR更倾向于是一套沟通工具，而非考核工具。,相互调节,高绩效组织结构设计,“直接监督”学派,统一指挥（unity of command）即每个下属只能有一个上级 等级链（scalar chain）从CEO到直线下属，到工人的线性链条等级链（scalar chain）从CEO到直线下属，到工人的线性链条,亨利法约尔,卢瑟久
5、利克,林德尔厄威克,高绩效组织结构设计,“标准化”学派,弗雷德里克泰勒,马克斯韦伯,在美国领导了“科学管理”运动主要关注的是操作（生铁冶炼工和挖煤工等的工作）的程序化,在德国 关注于机械式或官僚结构在此结构下，一切活动都凭借规则、职位描述和培训加以正式化,高绩效组织结构设计,“人际关系”学派,高绩效组织结构设计,正式与非正式机构是相互交织的区分并不明显,正式结构之于组织发展 就好像山间的便道 走的人多了便成了路,高绩效组织结构设计,获取并引导各种流程的体系并定义各组成部分之间的相互关系,流程和相互关系少见排列有序的线性关系但语言必须是线性的,01,02,战略高层 Srategic apex,运
6、营核心 Operating core,中间线 Middle line,技术结构 Technostructure,支持人员 Support staff,组织的5大组成部分,中层管理,在大多数情况下,应该囊括组织中所有既不属于战略高层也不属于运营核心的人员。 职能人员,指技术结构和支持人员,即上图中位于战略高层和运营核心两侧的人员。,战略高层 Srategic apex,运营核心 Operating core,中间线 Middle line,技术结构 Technostructure,支持人员 Support staff,组织的5大组成部分,运营核心,执行职能,包括那些从事与产品生产和服务提供直接相
7、关的基本工作的人员，也就是操作者,确保生产的输入 将输入转化为产品 发送产品 未输入、转化和产出职能提供直接支持,特点,运营核心会进行最为彻底的标准化其目的是保护操作不受外部干扰,战略高层 Srategic apex,运营核心 Operating core,中间线 Middle line,技术结构 Technostructure,支持人员 Support staff,组织的5大组成部分,对组织总体负责的人包括首席执行官及其他把握全局问题的高层管理者,直接监督 对组织边界状况（组织与周遭环境之间的关系）进行管理 制定组织的战略,战略高层对组织的认知最全面也是最抽象的劳动重复性和标准化程最低行事务
8、必小心谨慎决策周期相对较长,战略高层,职责,特点,战略高层 Srategic apex,运营核心 Operating core,中间线 Middle line,技术结构 Technostructure,支持人员 Support staff,组织的5大组成部分,在战略高层和运营核心之间，依靠线上的管理链条，通过正式权力互相衔接,中间管理者多寡取决于组织规模及对于直接监督的依赖度权力链条越往下走，管理工作将变得更加细致具体,直接监督 对部门边界状况 制定部门的战略 与其他管理者、分析者、支持人员保持联系,中间线,中间管理者,特点,战略高层 Srategic apex,运营核心 Operating
9、core,中间线 Middle line,技术结构 Technostructure,支持人员 Support staff,组织的5大组成部分,指结构中的分析者（以及相关支持人员），通过影响他人的工作方式为组织服务,技术结构,对工作流程进行标准化的工作研究分析者 对工作输出进行标准化的规划和控制分析者 对员工技能进行标准化的人员分析者,三种类,运用分析技能来提高别人的工作效率一个组织的标准化程度越高，它越依赖于技术结构，标准化降低了对直接监督的需要一部分员工凭借标准化，从事原先由管理者负责的工作,特点,战略高层 Srategic apex,运营核心 Operating core,中间线 Midd
10、le line,技术结构 Technostructure,支持人员 Support staff,组织的5大组成部分,支持人员,单位类型,指在组织结构图中，那些不属于操作的工作流，而是专门提供支持的单位,支持单位根据其服务对象的不同，分布在组织的不同层级由于支持单位类型多种多样，所以他们的协调机制也不能一概而论，必须根据自身情况，选择最适合的协调机制,组织的5大组成部分,董事会 总裁,采购代表 机器操作员 装配工 销售人员 运货员,运营副总,执行委员会,总裁办公室,战略规划 控制者 人员培训 运营研究 生产进度安排 工作研究 技术人员,营销副总,工厂经理,大区销售经理,工段长,区域销售经理,法律
11、顾问 公共关系 行业关系 研发 定价 薪酬 接待 收发室 食堂,操作者和最高管理者是所有组织必不可少的部分，前者进行基本工作，后者则将整个系统结合在一起,组织运转的5大方式,正式权力流,分工情况,将组织表示为一个正式权力的体系，正式权力自上而下地流动。 尽管组织结构图无法揭示非正式关系，但它可以准确地闻明工作的分工情況,1. 组织中有哪些职位； 2. 这些职位如何组成各个单位； 3. 正式权力如何在其间流动 (实际 上就是描述直接监督的应用情況）,组织运转的5大方式,将组织描述为一个由受控流构成的网络包括贯穿核心的生产工作流、沿着管理层级一路向下并对运营核心施加控制的指令流、对于结果的反馈信息
12、流（管理信息系统）、从两侧输入的员工信息和建议流。强调标准化而非直接控制,受控活动流,组织运转的5大方式,强调相互调节的协调作用左图表明，组织中存在着非正式的权力中心，非正式沟通网有时能为权威和监管渠道提供补充信息，有时则绕开正式管道。,非正式沟通流,组织运转的5大方式,组织中的人们聚集成同事小组（与层级并无关联）以完成工作。每个群集都要处理本层级的相应决策，而与其他群集的联系则相对松散,组织运转的5大方式,临时决策流程流,一个战略决策从开始到结束的完整流程：在点（1），销售员遇到了一位客户，这位客户建议他们对产品进行修改,这个建议层层上传（2、3、4), 直到最顶端（4) 的高级管理者做出决策,下令成立一支由分析者和业务经理组成的工作小组进行调査并提出建议(5、6)，,随后，高管层批准引进新产品的建议(7),并付诸实施 (8、9),最后，销售员带着新产品（10) 回到客户那里。,组织运转的5大方式,显然，以上的架构都是极端简化的结果现实是，把这些图综合起来看，可能才能真正体现现在企业的复杂性！,组织的运转,
