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1、连锁零售业运营初探,苏果调查 2011.6,一、苏果调查之苏果简介,苏果（苏果连锁超市）成立于1996年7月， 2005年销售规模达到181.2亿元。2005年上半年销售额达95亿元，在中国零售连锁业的排名由去年的第九位上升至第六位。迄今已连续七年位居中国连锁企业前十名，并跻身中国500强企业第176强。2005年苏果的品牌价值评估达10.32亿，荣获“2005中国500最具价值品牌”称号，同时，苏果超市又被国家商务部确定为全国重点扶持的15个大型流通企业集团。在南京，苏果超市占据着超市业态50%以上的市场份额，是江苏省超市零售业最大的商贸流通企业。,二、苏果调查之顾客流量,二、苏果调查之顾客
2、流量,调查小结： 1.一般客流峰值出现在上午十点半至至十一点、下午三点半至四点半，晚上六点半至八点半。 2.晚间的顾客流量明显要高于白天。 3.顾客流量受商圈（商圈，是指门店能够吸引顾客到店内购物的有效距离。）内的家庭数、企事业单位数；经过店铺门口的人流、车流量；马路的形状、人行道的形状，店铺周围的开阔度等等影响。 4.长途汽车东站苏果社区店的选址是成功的。,二、苏果调查之顾客流量,长途东站苏果社区店平面布置,三、苏果调查之陈列管理,长途东站苏果社区店商品总体平面布置可以借鉴的地方很多，但也存在一些小问题。 值得借鉴之处： （1）将购买频度较高或男性用商品,摆放在逆时针（消费者逛商店多数是自觉
3、或不自觉地沿着逆时针方向行走）的方向的入口位置上,而一些挑选性强的或妇女、儿童用商品,则摆放在距逆时针方向入口稍远的地方,以适应消费者不同的购买行为和便利的心理要求,提高商品的展示效果,保证超市出入口走道的通畅。 （2）在主通道顶端放置日配性的商品, 因为消费者总是不断追求新产品, 把新的商品布局在这里，可以把顾客吸引到卖场最里面。另外由于此处的的商品为生鲜熟食等商品, 所需光亮程度高过其他区域, 同时也会因为其高亮度和飘出的香味吸引顾客进入门店的最内部。,三、苏果调查之陈列管理,值得商榷之处：主通道两侧该陈列何种商品？ 1.卖场主通道两侧的地方因为它是顾客的必经之地, 所以也是商品销售最主要
4、的场所, 此处陈列的应是主力商品。在此展示的商品不仅会对所销售的商品产生很大影响, 而且也将决定顾客对于该门店的整体印象和评价。主通道两侧应应该是卖场管理者苦心布局的“门面”。 2.苏果可能出于短期的促销目的, 在主通道两侧陈列各种降价促销商品以此吸引顾客注意。这种陈列方式从长远看, 会造成低价滞销的整体形象, 必将有损商店在顾客心目中的地位。该处的商品应是购买量多、购买频率最高的商品, 如蔬菜肉类、日用品等都应放在主通道两侧。,三、苏果调查之陈列管理,长途东站苏果超市商品陈列存在的问题很多如下： 1.货架陈列过高不 便于消费者选购商品 （一般来说,摆放高度应以11. 7 米为宜,与消费者的距
5、离约为25 米, 视场宽度应保持在3. 38. 2 米,而 在这个范围内陈列商品有利于消费者 感知商品形象）,三、苏果调查之陈列管理,2.部分陈列的商品 与上隔板之间的距离 过小。不方便顾客取 出商品 （一般说来陈列的商品 应与上隔板之间留有3 5 厘米的空隙,让消费者的 手容易伸入。）,三、苏果调查之陈列管理,三、苏果调查之陈列管理,3.商品摆放较乱，陈列 不够整齐，出现这样的 问题后也未能及时处理。 （商品摆放的整齐与否，出 现问题能否及时处理，都与超 市形象关系密切。虽是细节但 是也不能忽视。）,4.生鲜食品尤其要 注意保鲜，一旦食品 质变，应及时处理 （生鲜食品变质之后，应 该立即处理
6、掉，而不是继续 摆在货架上，这影响到超市 的整体形象。）,三、苏果调查之陈列管理,5.收银区布置问题：虽然增加 了收银台，但是因为位置的重叠 使得被挡住的那个收银台很难被 看到，造成了有的收银台排很长 的队，而有的收银台因为没被看 到而无人前去。对资源造成了很 大的浪费，也影响了运营效率。,三、苏果调查之陈列管理,小结：商品陈列技巧： 1. 一目了然。消费者一进门就看清超市里所经营的商品,较清晰地感知商品形象。 2. 伸手可取。“百见不如一摸” 消费者更喜欢能自由方便地取到货架上陈列的商品。 3. 方便选购。考虑消费者购买习惯和选择要求,他们要求超市的商品陈列能够符合他们的购买习惯,使其能够方
7、便快捷且迅速地找到所需要的商品。 4. 丰富丰满。陈列商品的数量充足,能给消费者以丰满、丰富的印象,使消费者产生有充分挑选余地的心理感受,进而激发购买欲望。 5. 美化商品。富有艺术性和感染力的陈列将大大增加顾客的视觉美,提高商品的档次,吸引消费者的注意,激发消费者的购买欲望。同时,良好的陈列还能传递超市的经营宗旨,并给消费者留下经营有方的良好形象,三、苏果调查之陈列管理,苏果随着扩张式的发展，服务质量问题越来越多的暴露出来。就以长途东站苏果社区店而言就存在以下几个大问题： 1.超市员工素质偏低，服务态度、服务积极性都存在问题。 2.超市内部环境嘈杂，甚至多个音响同时使用，既有音乐声，又有叫卖
8、声，让人感觉不舒适，影响消费情绪。 3.超市应急排除设备故障的能力比较差，影响了超市形象。,四、苏果调查之服务质量,小结：控制服务质量的几点建议 1. 增强以顾客为中心的服务意识。（“为民、便民、利民”） 2. 高度重视员工的素质与能力提升。（超市一线员工本身，就是超市服务整体的一部分） 3. 积极营造整洁舒适、安全的购物环境。 4. 立足购物过程，提供人性化便利服务。（超市的人性化便利服务可以极大地增强顾客购物的满意度） 5. 增强排除故障的能力和效率，树立好形象。,四、苏果调查之服务质量,一、针对不同的生鲜食品， 设定不同的库存量，一般 来说，肉类食品库存控制 在12天内，水果为2天， 蔬
9、菜为1天，鱼类无库存， 当天卖不完就处理掉。因 此每个门店都要根据电脑 上反映的销量来定货，尽 可能做到零库存。,五、苏果调查之生鲜食品库存控制,二、收货时应该注意， 生鲜产品应要求收货区优 先过磅处理，为保持新鲜 度应在最短时间内完成收 货工作。,五、苏果调查之生鲜食品库存控制,三、制冷设备配置 超市中的冷冻、冷藏设备是生鲜冷藏 链的重要环节。所谓冷藏链是指生鲜 食品从生产者手中直接进入冷藏车运 输，到达超市的冷藏库或冷藏柜台， 顾客购买后进入家庭冰箱。选择制冷 设备时，要求厂家必须有售后安装和 维修服务，对设备进行定期检查。保 证制冷系统昼夜不停地工作，以保持 商品的新鲜与质量。同时选择制
10、冷柜 配置，要保证陈列美观、协调。,五、苏果调查之生鲜食品库存控制,四、生鲜管理人员的培训 经营生鲜食品是一项技术 性很强的工作，因此，在 招聘生鲜管理人员时，要 有自己的一套规定和程序。 选择标准主要有两个方面： 一是要有一定生鲜管理经 验的人，二是要有较高文 化程度的人。通过这种培 训方式，使超市有了雄厚 的生鲜人才贮备。,五、苏果调查之生鲜食品库存控制,苏果生鲜食品物流配送体系：,六、苏果调查之生鲜食品物流配送,小结：生鲜食品物流配送体系的关键点 1.进行标准化包装。（配送的农产品的未标准化包装, 如数量的上的未标准化和质量的未严格化控制, 将造成了农产品在配送中心的装卸效率低下。） 2
11、.配送中心作业的信息化。（降低交易成本、提高配送效率） 3.配送中心的增值作用的发挥, 而不仅仅作为周转站和商品分配站。（ 货物品牌的统一; 货物质量安全的有效控制; 提供适合地区文化包装的货物。） 4.配送中心与基地的长期稳固的关系。（共同分担风险,在某些方面实现共同投入, 如周转箱的重复使用, 车辆联系成本的降低, 车辆空载、迂回运输的减少等, 减少磨合过程, 增强相互间的信任度。）,六、苏果调查之生鲜食品物流配送,差距一：基本竞争战略 沃尔玛：成本领先的竞争战略，而我国众多零售企业既不是低成本控制者，也不是独树一帜的产品或服务提供者。模糊不清的战略加之不恰当的实施策略与措施，使其在竞争中
12、缺乏竞争优势。 不仅是沃尔玛、家乐福、麦德龙等国外零售企业无一不以其明晰的竞争战略和强有力的竞争态势获取竞争优势，而中国连锁企业大都没有确定符合企业自身发展的基本竞争战略并加以正确实施，增强自己的竞争优势。,七、苏果调查之中国连锁超市与跨国连锁超市的差距,附：沃尔玛如何实现“成本领先”的竞争战略？ 1.“无缝物流”系统。（是保证沃尔玛达到最大销售量和最低成本的存货周期及费用的核心。） 2. 信息技术的广泛应用。,七、苏果调查之中国连锁超市与跨国连锁超市的差距,差距二：企业规模化程度，规模经济水平 从零售业的零散程度来看，欧美为4 0 % ，日本为5 0 % ，而我国为90%。 沃尔玛2000
13、年销售规模超过1913 亿美元，其销售规模比我们国内连锁企业前100 名销售总额的10 倍还多。 我国的零售业由于长期以来，市场体系的欠缺和企业自有资金薄弱技术能力不足导致国内零售企业规模普遍小，市场集中度低，无法获取规模效益。 规模偏小的缺点致使我国零售企业采购成本高, 难以营造自有特色，无法吸引顾客，从而影响企业竞争力。,七、苏果调查之中国连锁超市与跨国连锁超市的差距,差距三：现代物流水平，流通成本差异 国内零售企业大都没有将物流看成优化生产过程、强化市场经营的关键，而将物流活动置于附属地位，被动地接受生产、销售服务。仓储、运输、装卸搬运、采购、包装、配送等物流活动分散在不同部门，缺乏统一
14、运作与管理 由于物流活动跨职能、跨部门设置，各部门各自为战，且缺乏对物流成本的核算和物流财务分析，致使整个系统的运作效率低下。以物流总成本为例，根据IMF 的数据，美国的占GDP的10.5，日本的占GDP 的11.4，而中国的却占GDP 的16.9，且中国业内人士估计可能在2 0 或以上。,七、苏果调查之中国连锁超市与跨国连锁超市的差距,差距四：信息管理技术水平 技术进步带来成本优势和差异化优势的巨大变化。 连锁经营的发展，促进了像配送中心这样新技术的出现，配送中心的存在又依赖于现代信息技术的发展，配送中心和信息系统的应用使得企业的后勤管理上升到一个新的高度。 中国企业应加快建立起集成化的物流
15、管理信息系统，以提高需求预测程度，促进信息共享，同时要积极引入和使用各种先进信息技术，从而真为一体化物流的实现提供信息与技术支撑。,七、苏果调查之中国连锁超市与跨国连锁超市的差距,差距五：缔结战略联盟，以供应链的整体优势参与竞争 将信息与供应商共享，与供应商共享信息是沃尔玛一直做的事情。通过与供应商建立伙伴关系，可以让供应商及时知道沃尔玛的库存情况来决定是否需要供货。这是一种将供应链的上家与下家也纳入企业信息系统服务对象的理念。 我国大部分企业只是建立了以自我为中心的信息发布或信息收集，很少顾及合作伙伴的信息系统 应该在多大的程度上将商业数据与合作伙伴共享、与合作伙伴共享数据的风险和收益如何衡
16、量，是国内企业有待思考的问题。,七、苏果调查之中国连锁超市与跨国连锁超市的差距,差距六：管理费用控制 沃尔玛的节俭作风世界一流，简朴的公司大楼、办公设备和节俭的高层管理大员，管理费用的严格控制，无不体现其成本领先战略的成功实施 我们国内的一些零售企业，其管理过程却注入了过多的“面子工程”，办公设施追求豪华与奢侈，营销活动讲排场，广告费用一掷千金。 中国零售企业应认真借鉴沃尔玛的成功经验，摈弃一些不理性行为，严格控制管理费用，踏实做好管理细节，增强企业竞争力。,七、苏果调查之中国连锁超市与跨国连锁超市的差距,一、目标集聚，多业态共进 二、布局由点及面，突出重点，大力走向农村市场 三、广泛应用信息技术，建立完善的物流配送体系 四、加强与供应商的合作，缔结同盟 五、加强管理，控制管理成本 六、树立企业的品牌、文化、理念,八、苏果调查之未来连锁超市模式,八、苏果调查之未来连锁超市模式,谢谢,090503129 朱佳卫 2011.6,
