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1、.,1,源于海尔管理实践的新型管理模式 SBU,.,2,企业面临的问题,老板不明白：产量上去了，为什么反而亏本了？ 职业经理人想加薪水加不到！ 如何留住优秀人才？,.,3,一. 什么是SBU？,SBU的由来,Strategical Business Unit,战略 商业 单位,.,4,何为SBU？,海尔认为，如果不仅每个事业部，而且每个人都是一个SBU，那么企业总的战略就会落实到每一个员工。而每一个员工的策略创新又会保证集团战略的实现。,.,5,SBU的特征,特征1：每一个SBU都是独立经营、独立核算的单位。,各SBU要直接面对市场。,搞SBU有了技术与管理还不够， 还需 有成本意识， 要有利
2、润意识 。,搞SBU要特别强调算帐、记数的能力。,.,6,SBU的特征,特征2：在企业中，每一个SBU之间 的关系只存在买卖关系 。,企业内部人际关系和管理流程发生巨大的变化。,在买、卖的衔接上，公司采用内部订购单和内部送货单的形式，订购单就是合同，送货单就是执行订购动作。,.,7,上下级之间的关系,在实行SBU管理法后，上下级关系变了，原来是职能关系，上级对下级下达指令和控制，现在是市场关系，上级为下级提供平台与资源。,.,8,部门间的关系,在传统的金字塔式的组织结构中，企业的部门和部门之间，员工和员工之间存在职能关系的壁垒。每一层壁垒就是一堵墙。全世界都非常头疼的“大企业病”，其病根就是墙
3、的存在。 设计，品质，设备管理，行政后勤等关系,.,9,推行SBU的目的,目的1：彻底实现企业内部与市场接轨。,目的2：利润为导向。,目的3：形成利益共同体，真正实现职 工与老板的利益完全一致。,.,10,二.部门、车间怎样SBU？,.,11,1个模型,市场线,与生产无关，仅仅因为销售而产生的增值,与销售无关，仅仅通过产生而实现的增值,（市场价格采购点）,通过合同评审将订单中的销售利润和生产利润分离。,.,12,几个名词解释,SBU单价：,通过建立各工序部门的外协厂家，给工厂内部各车间建立符合市场的价格体系的参照价格体系。,各部门SBU单价是动态的，它随市场的变化而变化。,各部门SBU单价不是
4、工人的计件工资。,.,13,各车间SBU收入：,=(SBU单价合格产量),）,各车间SBU支出：,1.场地租金 2.水电费 3.设备折旧费、维修费 4.原材料 5.辅助材料 6.工人工资 7.办公费用 8.生产安全费 9.验货费 10.采购费 11.仓储费 12.管理费 13.核算费 14.保卫费 15.卫生费 ,各车间SBU利润：,=SBU收入 SBU支出,.,14,考核程序：,1. 各SBU单位每月根据经营盈亏状况均与公司三七开；产生了利润SBU单位负责人得30%，其中20%作为每月考核基数，10%作为年底考核基数。,2. 对SBU单位的七项考核指标： 产量、质量合格率、及时交单率、成本控
5、制、安全生产、5S及ISO9000建设、企业文化建设,.,15,推行SBU的步骤：,1、要成立外协部门，针对公司内的所有工序与工作岗位进行调研，把市场上的价格找回来。 2、根据市场价格，结合公司内部情况，制定本公司各部门、各工序的SBU单价。 3、成立成本控制部门，进行合同评审，将生产利润与销售利润分开。 4、根据公司情况，制定收费项目，确定收费标准；对各部门、各SBU的收费项目进行清查，确定各部门、各SBU的收费项目。 5、制定各部门、各SBU的目标考核责任状，确定要考核的指标、权重、考核基数。 6、由成本控制部门或人力资源部门严格根据目标责任状进行考核。,.,16,三. SBU怎样落实到个
6、人？,.,17,建立一个公式(利润率计算公式),方案一 :(适用于SBU推广初期或人数众多部门),以上SBU收入、支出均落实到个人,.,18,建立两个评价点,1、赢亏平衡点：即收入等于支出，利润率为0；,2、利润率指标点：车间为完成公司利润率指标而制定给职工的利润率指标。,.,19,对三类职工的考核,利润率为0,部门利润率指标,鸡肋,扫帚星,摇钱树,.,20,三类职工的考核结果,1、摇钱树收入=,2、鸡肋给2个月的改进期,3、扫帚星给1个月的改进期,.,21,方案二 :(适用于SBU推广中期或人数较少部门),同对“SBU部门、车间责任人的考核方案”,返回查看,.,22,谢谢光临,对SBU管理法的探索，我们也只是万里长征走了第一步，欢迎广大同行批评。,交流Email: ,.,23,SBU经营状况月报表,.,24,SBU考核人工资表,.,25,部门间协议书,.,26,部门目标责任状,.,27,合同评审,.,28,计划收入指导流程表,.,29,内部采购合同,.,30,内部加工协议,.,31,内部结算转账支票,.,32,内部送货单,.,33,生产订单,.,34,损耗比例表,.,35,员工目标责任状,感谢亲观看此幻灯片，此课件部分内容来源于网络， 如有侵权请及时联系我们删除，谢谢配合！,
