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1、供应链管理的逻辑 -生产计划控制,职能战略,供应链战略 财务战略 营销战略 人力资源战略 研究与开发战略,供应链管理的逻辑,生 产 计 划 管 理,供应 管 理,分销和配送 管 理,仓库 管 理,库存 管 理,供应链和供应链管理,供应链: 通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，到最终产品，最终将产品或者服务送到最终用户手中的全球网络 供应链管理：通过设计，计划，落实和监控各种供应链管理活动，以达到创造价值，建立具有竞争优势的供应链，整合全球物流，协同需求和供应，并在全球范围内衡量组织绩效的目的。,基本的供应链-外部,Customer,逆向物流,物流,现金流,信息流,基本供应链-内
2、部,财务管理,人力资源管理,订单管理及逆向物流,供应链流程,支持流程,供应链战略的内容,生产管理 供应管理 库存和仓库管理 分销和配送管理 客户关系管理,基本逻辑,数量和品种矩阵及其对生产布局、策略、方式的影响 生产计划的层级结构 各层级间的相互关系 每一层级的输入和输出，采用的技术和基本的流程,9,竞争(业务)战略,客户和产品,定位 产品线的宽度 价格 质量 黑牌或白牌 设计 包装 退货政策,客户类型 工业 消费者 机构 政府 细分市场 销售渠道 市场份额和利润,产品设计,生产策略 ETO,MTO,ATO, MTS 工艺选择 项目、间隙、流水线,产品定义,客户定义,竞争战略和产品,自制或外购
3、,Is the component/assembly,strategy important/core business?,Is the component/assembly,strategy important/core business?,Yes,No,MAKE,BUY,Is the component/assembly,strategy important/core business?,产品是否具有战略重要性？,是,否,自制或外购,外购,Have we design capability?,Have we design capability?,No,Yes,BUY,MAKE,Have we
4、 design capability?,公司是否有设计能力？,否,是,外购,自制或外购,No,Yes,BUY,Have we manufacturing capacity?,Have we manufacturing capacity?,否,是,外购,Have we manufacturing capacity?,公司是否具备生产能力?,自制或外购,自制或外购,生产策略,按订单设计（ETO） 按订单生产（MTO） 按订单组装（ATO） 按库存生产（MTS） 大规模定制（Mass customization）,影响生产策略的主要因素,ETO,MTO,ATO,MTS,Mass customizat
5、ion,低,需求量,高,长,交期,短,高,客户对设计的参与程度,低,高,产品 种类,低,五种生产策略交期的比较,生产策略和产品生命周期的关系,问题一,就各种生产策略各举一个典型的例子 ETO: 高级定制时装 MTO: 定制时装 ATO：半定制时装 MTO：一般时装 MC-网购时装,问题二,下列产品各适用那种生产策略 稀释剂 固化剂 底漆 面漆,生产流程,项目式 和ETO紧密相关 高度客户定制产品 品种繁多，一般一次只生产一件 涉及很多独特的活动 物流复杂，间隙流动 间隙式 和MTO紧密相关 设备共享 产品不或者很少重复生产 不同产品工艺相差很大 工人技能要求高,生产流程,批量式 小批量和间隙式
6、生产很相似，大批量和流水线相似 品种比MTO多，但比MTS少 流水线 和MTS及ATO紧密相连 重复而可预测的间隙式生产活动 批量大，品种较少 连续式 产品从一个步骤连续流向下一个步骤 作业按将近恒定的速度流动 中间体库存较低 产品大到足够使连续生产在经济上可行,讨论,列出采用上述各种生产流程生产的产品的例子 项目式-造船、建房子、IT、钻井 间隙式-画画、量身定做的衣服 批量式-制药、油漆 流水线-电脑组装、汽车组装 连续式-汽油、炼钢、发电,设备布局-固定式,产品位置静止不变 机器设备、人员、物料、信息和工厂移动到产品位置 避免移动产品导致的成本,设备布局-功能式,物料和半成品从一个工序转
7、移到另一个工序 不同的产品，工艺不同 工艺过程比较复杂,设备布局-单元式,生产设备根据物流的需要按单元组合在一起 产品的产品可能流向下一个单元或功能式布局区域 较低的WIP 需要采取措施降低换型时间 各单元步骤间以及各单元之间生产速度的平衡,设备布局-产品式,人员和设备根据产品流动来配置 设备和工艺路线固定 设备投资大，但产出高 包括两种方式 直线型的重复生产单个产品装配线 生产粉料、液体的连续生产线 单位生产成本低 交期短 WIP库存低,讨论一,就各种设备布局各举一个典型的例子 固定位置：造船/房子 按功能：油漆，飞机、汽车部件的生产 按单元：手机、电脑装配 按产品：汽油，溶剂的生产,讨论二
8、,油漆厂的设备是怎样布局的？ 属于哪一种布局方式？ 为什么？,讨论三,针对我们工厂目前的产品结构，在设备采购中应重点考虑什么？,生产策略、生产流程和设备布局,ETO,MTO,ATO,MTS,项目,间隙,批量,流水线,连续,固定,功能,单元,产品,品种,多,少,数量,少,多,生产策略,生产流程,设备布局,交期,很长,长,中,短,批量生产,流动生产,生产流程对生产计划、控制的影响,生产制造的目标,在以下条件下生产合适的产品来满足客户的需求 合适的质量 合适数量 合适的时间 合适的价格,生产计划和控制系统,满足客户需求 有效利用资源 材料 能力,需求,资源,好的生产计划和控制系统,已经有什么？,需要
9、做什么？,用什么做？,还需要什么，在什么是否要？,这些问题关注的都是：优先权（需求）和能力（供应）的问题,计划和控制的层级,战略和业务计划,生产计划(PP),主生产排程(MPS),生产活动控制(PAC),物料需求计划(MRP),产能需求计划(CRP),粗切能力计划 (RCCP),资源计划(RP),生产顺序安排,输入/输出控制,计划,控制,优先计划,产能计划,三个基本问题,优先顺序是什么？ 有哪些可用的能力？ 如何解决差异？,计划和控制的层级,战略和业务计划,生产计划(PP),主生产排程(MPS),生产活动控制(PAC),物料需求计划(MRP),产能需求计划(CRP),粗切能力计划 (RCCP)
10、,资源计划(RP),生产顺序安排,输入/输出控制,计划,控制,优先计划,产能计划,战略计划和业务计划,战略计划,3-10年的规划 定义公司的业务 产品 客户 市场 设定指导方针和目标 组织文化 业务增长目标 财务增长目标 由战略计划委员会及其会议制定,业务计划,来源于战略规划及其目标 是战略计划和职能策略的联系桥梁 将战略规转化为更具体可以量化的目标和指标 按产品类别的营业额增长率 长期的设备设施要求 人员需求及其计划 市场销售战略 销售收入、成本现金流等 由年度预算会议制定,计划和控制的层级,战略和业务计划,生产计划(PP/S&OP),主生产排程(MPS),生产活动控制(PAC),物料需求计
11、划(MRP),产能需求计划(CRP),粗切能力计划 (RCCP),资源计划(RP),生产顺序安排,输入/输出控制,计划,控制,优先计划,产能计划,平衡供应和需求,需求供应 客户满意度下降 加急订单成本增加 因急单而影响到质量 利润下降,供应需求 库存增加 产量下降呆滞裁员 利润下降,S&0P的角色 -提早识别供应和需求不平衡的问题 -促进各部门间的有效协调,S&OP的特性,将业务计划和生产计划连接起来 按产品族平衡需求和供应 关注按产品族的数量 按月进行最有效 计划周期15-18个月 需要多个部门的参与 销售和市场 生产 物流 财务 计划 采购 研发,S&OP和其他计划控制活动的关系,需求管理
12、,S&OP,资源计划,主生产计划,战略计划,业务计划,物流计划,分销计划,战略和业务计划设定S&OP的方向 需求管理提供销售预测和客户订单信息 资源计划检查生产能力和资源是否足够 建立、衡量和调整长期生产能力 找出交期长的资源 将重要的固定资产投资项目或人力资源需求计划提到管理层批准 分销计划 提供来自自分销中心预测和订单 用S&OP数据制定物流计划 确认是否有足够分销资源来执行生产计划 S&OP输出生产计划、销售计划等作为主生产计划的输入,S&OP和其他计划控制活动的关系,S&OP步骤,实际需求 供应情况 库存 未交付订单情况 统计预测 的需求计划,管理预测 预测销售额, 第一版计划,资源计
13、划 瓶颈资源, 第二版计划,就主要问题进行讨论 就为达成一致的问题向管理会议提交的建议 第三版计划,就未达成一致问题作出决策 最新的执行计划 第四版计划,S&OP的步骤,S&OP的步骤,S&OP的步骤,资源计划的步骤,2. 确定关键资源的计量单位,1. 确定生产计划中产品类别需要的关键资源,3. 确定每一关键资源的可用能力,4. 计算每一关键资源的负荷,5. 比较负荷和可用能力,6. 修改生产计划或调整生产能力,需求预测,必要性 所有计划的基础和起点 特点 所有预测都是不可能100%准确 应包括估计的误差 按产品类别的误差小于按单个产品的误差 短期误差小于长期误差,预测技术的选择,高需求,低需
14、求,低波动,高波动,CV=1,预测技术,讨论,我公司的产品适合采用哪一种预测技术？,预测准确性的衡量,计划和控制的层级,战略和业务计划,生产计划(PP),主生产排程(MPS),生产活动控制(PAC),物料需求计划(MRP),产能需求计划(CRP),粗切能力计划 (RCCP),资源计划(RP),生产顺序安排,输入/输出控制,计划,控制,优先计划,产能计划,主生产计划的目的,生成具体产品的生产计划：产品名称、数量、交货日期 显示何时有产品可用 让销售和客服回复客户具体的交期 如果订单交期不能满足，提供折中解决办法,从S&OP到主生产计划,S&OP,按产品族平衡供给和需求 按产品族，而不是具体产品来
15、做计划 要求每月进行评估,主生产计划,分解到具体的最终产品 列出未来具体产品的产出量 一般至少每周评估,需求计划,主生产计划,粗切能力计划(RCCP),物料计划,生产计划,物流计划,分销计划,总体资源计划,详细计划和排程,主生产计划和其他计划控制流程的关系,生产计划是主生产计划的输入 需求管理提供销售预测和客户订单信息 粗切能力计划将主生产计划排程转化为对关键生产资源的需求，并检查其是否足够 分销计划 提供来自自分销中心预测和订单 用主生产计划排程制定物流计划 确认是否有足够分销资源来执行生产计划 主生产计划排程作为物料需求计划的输入,S&OP和其他计划控制活动的关系,主生产排程的计算逻辑,MPS logic.xlsx,MPS计算模拟,安全库存 18现有库存 54交期 1 需求时界 1计划时界 2批量 18,保持计划相对稳定的重要性,缺少变化: 客户服务水平低 太多的改变: 高成本, 低生产效率 相对稳定: 相对稳定零部件生产计划, 改善运营绩效,MPS的时界和时区,需求时界,计划时界,12-16 天/周,6 到 9 天/周,2 到 3 天/周,现在,计划周期,问题一,涂料产品A的生产周期时间是1天, 其中包含B,C两个中间体, 这两个中间体, B的生产周期时间为1天, C的为两天. 用到的物料中, D物料须由德国进
