项目管理 T

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1、项目管理课程,resented by: 陈和兰,M，ACCA，CTA,2,Alan.Chen ,MBA、M、ACCA 项目管理专业讲师、咨询顾问 学型组织专业委员会评价咨询顾问、教练 成功项目管理学校副校长 项目管理技术杂志编委 项目管理者联盟在线专家 Monline特约顾问 项目管理经验 项目管理交流 教育培训与著作,自我介绍,3,学很重要,学对更重要!,动态管理方法的学M,控制 能力 技能 知识,经验 实践和反馈 应用 学和培训,学+=学 古代的学,4,“学”的古代像形字,5,开窗分享,6,目标,了解项目管理的一般知识 熟悉项目管理的框架 增强对项目管理的兴趣,7,内容提示,1、项目管理概

2、论 2、项目选择 3、项目启动 4、项目计划 5、项目执行与实施 6、项目监督与控制 7、项目收尾 8、项目成功的关键,8,内容提示,1、项目管理概论 2、项目选择 3、项目启动 4、项目计划 5、项目执行与实施 6、项目监督与控制 7、项目收尾 8、项目成功的关键,1.1项目1.2项目特征1.3项目管理1.4项目管理与日常运作1.5为什么需要项目管理,管什么?如何管?1.6项目生命周期,1.项目管理概论内容提示,10,1.1 什么是项目？,在一定时间内为完成某一独特的 产品或服务所进行的一次性努力 A temorary endeavor undertaken to create a uniq

3、ue roduct(s) or service,奥运会,房地产开发,基础设施,11,项目五大特征,目标性 objective 一次性 temorary 独特性 unique 逐渐明晰 rogressively elaboration,1.2 项目特征,消耗资源,interrelated activities and consumes resources,12,1.2.1认识项目,企业运作中的项目 工程投资 新产品开发 上新生产线或生产线技术改造(跨部门协作) 设计薪酬制度 承接外单（OEM、ODM） 婚礼 产品推广/一次促销活动 引进信息化系统,请列举您的单位有哪些项目？,13,1.3 项目管

4、理,把知识、技能、工具和技术应用于项目各项活动中，以实现或超过项目干系人对项目的要求和期望。 项目管理是对变化的管理。 项目管理既是科学，又是艺术。 项目管理是一门学科，专业，职业。 项目管理是一种理念、一种方法,14,1.3.1项目管理应用,国防(原子弹、北极星导弹研制) 57年杜邦公司用于设备维修 宇航阿波罗、神五 通信运营商、金融、政府 企业IBM、ABB、AT 企业管理的重点落实在 项目管理.,为什么需要项目管理(续),20,项目管理管什么,一个目标 二个层次 企业层面 OM3 项目层面 MBOK 三个约束 时间、成本、质量 四个阶段 识别需求、提出解决方案、执行项目、结束项目 五个过

5、程 启动、计划、执行、控制、收尾 九大体系 39个过程域,21,项目的三重约束,成功的项目必须满足客户、管理层和供应商 在时间、费用和性能上的不同要求。,22,国际项目管理 IMA,项目管理的知识领域,项目管理 知识领域,23,现代项目管理的框架,项目管理内部环境,项目管理外部环境,24,39个项目管理过程域,25,项目管理知识领域,九大知识领域,MI MBOK规定的九大知识领域 多数项目经理往往会在其中的一个或两个领域表现出色 项目整合管理（有的被翻译成项目综合管理、项目集成管理） 项目范围管理 项目时间管理（有的被翻译成项目进度管理） 项目成本管理 项目质量管理 项目人力资源管理 项目沟通

6、管理 项目风险管理 项目采购管理,* MI：roject Management Institute （USA） MBOK：A Guide to roject Management Body Of Knowledge,26,项目管理如何管?,计划,组织,控制,1.1进度计划 前期准备 计划步骤 制定目标 范围规划 WBS分解 工作排序 工时估计 进度安排 计划评审 基准计划 （下页续）,设计组织结构 确定项目经理 确定项目成员 项目职责划分 团队建设 体会： 项目组成员 必须包括所有的 项目干系人，工作界面 有管理基础的客户 没有管理基础的 客户（引导，要推动） 重点：客户的参与度,1.1进度计

7、划控制 控制类型 里程碑 关健路径 详细计划 信息来源 日报、周报 特定报告 ROJECT CENTRAL和 知识共享库功能 （下页续）,27,计划,组织,控制,制定进度计划的工具与方法 甘特图技术 关健路径技术（CM） 里程碑技术 网络计划技术 计划评审技术（ERT） 历史数据的参考 模板的合理应用 双周滚动计划技术 ROJECT的应用 注意点： 计划中要包括写日报、周报、月报，以及会议的时间。 计划要项目组关健成员共同参与制定。 要考虑风险冗余时间 输出：项目基准计划,控制结果 补救措施 计划变更申请 经验教训 输出： 日报或周报 ROJECT跟踪甘特图 计划变更申请 阶段总结报告,28,

8、计划,组织,控制,1.2费用计划（费用预算） 费用预算步骤 WBS分解 费用估计 费用预算方法 类比估计法（要有历史参考数据） 从下而上法 从上而下法 专家评审 预算结果： 项目费用预算 1.3沟通计划 1.4人力资源计划 1.5质量计划 1.6风险计划等,信息来源 日报、周报 特定报告 ROJECT CENTRA 知识共享库 挣得值法/EV (3222) V(计划工作预算成本） AC（已完成工作实际成本） EV（已完成工作的预算成本） 成本偏差CV 进度偏差SV 成本绩效指数CI 进度绩效指数SI ETC 完工尚需估算 EAC 完工估算,29,为什么项目管理如此流行,是面向成果的（关注任务的

9、完成） 是基于团队协调作战的 是通过有效地借助外部资源降低成本的 是柔性的（始终在变化的）,30,项目管理带来的效果,时间：缩短10%到30 成本：降低5%以上 利润：提高20%以上 能有效地利用资源,31,项目管理效益统计数字,美国路易斯维化工厂年度检修从125小时降到78小时,当年效益100万美圆(1957) 北极星导弹研制计划从6年缩短到4年(1962) 天津涤纶厂检修从35天缩短到30天,产值增加335万(1964) 香港机场副总指挥称,由于没有应用项目管理的最新技术,血管机场建设多花40亿港币(1999) 大中型项目每天运行费在10万到50万之间,缩短一天节约费用10万元以上,32,

10、roject Life Cycle1.6 项目生命周期,项目阶段和项目生命周期 一般按时间顺序划分为项目阶段 每个阶段以主要的可交付成果来确认 hase Exit 、Stage Gates、Kill oints 由实施项目的执行组织根据控制需要决定 功能 用来定义一个项目的开始与结束 确定项目开始和项目结束之间过渡行动 与项目执行组织的日常运作建立恰当联系,33,Characteristics of Life Cycle1.6.1 项目生命周期的特点,定义一个项目的开始与结束 。 在下一阶段工作开始以前，前一阶段的可交付成果一般需要得到认可 。 如果认为其中涉及的风险可以接受，有时下一阶段也在

11、上一阶段可交付成果被认可之前开始。这种阶段重叠的做法常被称为快速跟进 。 定义每个阶段的技术工作和执行人员,34,Characteristics of Life Cycle(cont.)项目生命周期的特点（续）,在项目开始时成本和人员投入水平较低，随着项目的进展逐渐增加，在项目收尾时又迅速降低 。 在项目开始时，成功完成项目的概率最低，而风险和不确定性最高。随着项目的进展，完成项目的概率通常会逐步提高。 项目干系人影响项目最终成本和项目产品最终特性的能力在项目开始时最高，随着项目进展通常会逐步降低。 随着项目的进展，变更和错误纠正的成本通常会与日俱增。,35,生命周期的特征,36,生命周期特性

12、,开始,结束,风险,成功概率,37,项目干系人影响最终特性的能力,生命周期特性,开始,结束,项目干系人查看同意阶段结果,38,hases and Resources Usage1.6.2 项目各阶段的资源使用情况,Concet5% Develoment20% Imlement60% Close Out15%,各阶段完成什么工作？,39,1.6.3 产品与项目生命周期roduct v.s. roject Life Cycle,产品生命周期 产品生命周期是指产品从进入市场开始，直到被市场淘汰为止所经历的全部时间。 这里的产品生命指的是产品的市场生命、经济生命，而不是使用生命、物质生命。 产品生命周

13、期成本：研发10，获取30，运营管理60 项目生命周期 总体上连续的各个项目阶段的集合 项目阶段的数量和名称根据实施项目的执行组织的控制需要来决定。 概念和启动，设计开发，实施建设，验收移交,40,国际项目管理 IMA,项目的生命周期,项目计划,确定需求,项目选择,项目执行,项目控制,项目评估,项目结束,定义,计划,实施,收尾,41,建筑工程项目生命周期模型,42,软件项目生命周期模型,43,H项目的六个阶段(hase),初始阶段,支持阶段,计划阶段,选择阶段,实施阶段,保证阶段,44,生命周期管理的作用,注重知识管理。每个项目阶段都有一项工作，即管理收尾，要对本阶段工作完成情况进行全面评估，

14、总结经验教训 为项目后期、企业的其他项目提供宝贵的历史记录 降低风险 降低纠错成本 提高工作可控性和可视程度,45,定义生命周期的意义是什么？ 请结合自己单位项目，请讨论项目生命周期。,讨论,46,内容提示,1、项目管理概论 2、项目选择 3、项目启动 4、项目计划 5、项目执行与实施 6、项目监督与控制 7、项目收尾 8、项目成功的关键,2.1项目需求识别2.2项目解决方案 2.2.1项目投标决策 2.2.2合同类型,2.项目选择内容提示,48,2.1 识别需求,需求的产生 公共需求与公共项目 个体需求与个体项目 识别需求或需求识别 起始于需求、问题或机会的产生 结束于需求建议书的发布 清晰

15、的需求是承约商规划与实施项目的基础,知己知彼， 百战不殆。,49,2.1.1 明确的需求是项目的基础,要求/需求的生命周期： 需求产生（变化、内部、外部） 需求认识（现存、潜在、超前、前景分析secenario building ） 需求表达： 1、让提出需求的人尽可能清楚地说明他们的需求； 2、对需求提出一系列问题,50,2.1.2 需求识别案例,假如您感到居住多年的房屋已显得陈旧，希望将房屋重新装修一番，当装修公司询问您需要什么样的布局、风格时，您如何描述需求呢？ 需求的描述：“你看着办吧，只要好就行。”结果会如何呢？ 也许你会说：“你怎么装修的如此浮华俗气，你知道我是一个知识分子，房间的布局、风格应充满书香墨气” 责任是很明确的：一方面是客户没有明确告诉委托人他所希望的目标，另一方面是委托人也没有进行充分调查与研究,51,2.1.3 识别需求与项目识别案例,某居民区的张先生夫妇，过去一直在公共浴室洗澡，但自从喜添了小宝宝后也增加了新的忧愁：必须保证宝宝的清洁卫生，因此家里添置一套洗浴装置迫在眉睫！ 本项目的识别需求和项目识别是什么呢？,52,识别需求与项目识别案例,识别需求是： 从可能的方案有三个，在煤气管道上安装热水器、安装电热水器、安装太阳能热水器等 经过调查、比较及分析决定选用太阳能热水器，便可准备需求建议书。 项目识别 承约商在