采购技术与全面成本降低精编版

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1、采购管理与谈判技巧,什么是采购？,采购(Purchasing)是指企业在一定的条件下向供应商购买产品 或服务的全过程 几个概念：买、供应、订购、前期采购、战略采购 买(Buying)或购买，指普通意义上用货币换取商品的交易过程，而采购更为专业化 供应Supplying)是指供应商向买方或顾客提供产品（包括服务）的过程 订购(Ordering)是指采购下订单的过程 前期采购(Initial Purchasing)指采购过程中下订单之前的相关工作，后期采购(Procurement)指采购过程中自下订单开始以后的相关工作 战略采购(Strategic Purchasing)是指宏观范围内确立采购资源

2、、建立最优的供应商体系及战 略伙伴关系的过程,采购物品的分类,BOM (Bill Of Material)，指直接进入产品的生产用原材料、零部件及半成品等。 NON-BOM，又称NPR(Non-production Related)，是指企业中不直接进入产品本身的所有其它实物（或硬件）和服务（或软件）。包括设备、生产辅助性材料、工具及备件、一般用品如文具、家俱，以及服务等。服务包括由第三方所提供的技术、行政、后勤等方面的软件产品如咨询、培训、审核、租赁、委托代理。 转卖品 (Resale Product)，是指不在本企业生产制造、从供应商处采购的打有本企业商标的成品。最具代表性的是OEM (O

3、riginal Equipment Manufacturer)产品，公司先向选定的供应商提供技术或品牌，由供应商按要求组织生产，再从供应商购回所有的产品以自己的品牌和名义提供给市场。,向谁汇报？谁可以做？受过何种培训？ 专业现状：同销售相比、 同生产相比、同产品开发相比 行业现状：国内？ 发达国家现状：专业化人员、专业化机构、专业化管理,采购现状,采购的角色与作用,采购是工厂成本管理的核心资源 采购是工厂供应链管理过程中的主导力量 采购是企业产品质量的基本保证 采购是促进产品开发的重要因素,采购是工厂成本管理的核心资源,经验证明，工业企业外购的材料及零部件每年都有于5% 20%的潜在降价空间。

4、而材料价格每降低 1%，在其它条件不变的前提下，企业的净资产回报率可增加15%。,根据国家经贸委1999年发布的有关数据，如果中国国有大中型企业每年将采购成本降低2 3%，即可增加效益500多亿元人民币，相当于1997年国有工业企业实现利润的总和。,企业制造/生产,顾客服务,顾客订单,整体供应链,采购是企业产品质量的基本保证,产品中价值60%是经过采购由供应商提供，毫无疑问产品“生命”的60%应在来货质量控制中得到确保，也就是说企业产品质量不仅要在企业内部控制好，更多的应控制在供应商的质量管理过程中，这也是“上游质量控制”的体现。 供应商上游质量控制得好，不仅可以为下游质量控制打好基础，同时可

5、以降低质量成本，减少企业来货检验费（降低检验频次甚至免检）等。 经验表明，一个企业要是能将1/4到1/3的质量管理精力花在供应商的质量管理上，那么企业自身的质量水平至少可以提高50%以上。,采购是促进产品开发的重要因素,产品开发“同步工程”(Concurrent Engineering) 是通过采购将供应商纳入早期开发的过程。尽早让供应商参与企业自身的产品开发不仅可以利用供应商的专业技术优势大大地缩短产品开发时间、降低开发费用及制造成本，还可更好地满足产品功能性的需要，提高产品的竞争力。 许多大公司都将供应商看作成自身产品开发与生产的延伸，与供应商建立“伙伴关系”(Partnership)。自

6、己不用直接投资，充分利用供应商的能力为自己开发生产产品。 越来越多的企业不仅仅将供应商的利用局限于原材料和零部件领域，还扩大到总成甚至于成品，甚至有些企业根本就停止自己的生产、完全依靠供应商进行OEM 或外发供应。,采购的基本任务 首要任务是保证本单位所需物料与服务的正常供应。 不断改进采购过程及供应商管理过程以提高原材料质量。 控制、减少所有与采购相关的成本, 包括直接采购成本和间接采购成本。 建立可靠、最优的供应配套本系。 利用供应商的专业优势，积极参与产品或过程开发。 建立维护本企业、本公司的良好形象。 管理、控制好与采购相关的文件及信息，如程序性文件、作业指导书、供应 商调研报告、供应

7、商考核及认可报告、图纸及样品、合同、发票等。 采购管理职责：制订并实施采购方针、策略、目标及改进计划并进行采购及供应商绩效衡量，建立供应商审核及认可、考核与评估体系，开展采购系统自我审核及评估，同其它单位的采购进行行业水平比较（Benchmarking）提高整体采购水平，建立培养稳定有创造性的专业采购队伍，与其它单位（往往是本企业集团的其它兄弟部门）共享采购资源、开展“杠杆采购”(Leverage Buying)等。,采购管理 组织机构 人员队伍 行政机制,采 购 能 力 (Enabler),采购结果 衡量指标 质量、供应、价格等,采购工作 实施及 过程控制,采 购 结 果 (Results)

8、,采购的工作范围,采购过程与控制,影响采购机构设置的因素,采购职能的层次划分,根据采购的方针目标、采购工作范围及采购过程层次，可将采购、采购任务、责权归纳为战略、战术及运作三个层次，不同层次的责权意味着相关人员或部门在公司或企业中拥有不同程度的地位，也是采购部门内部组织机构设置的依据。,战略层次,战略层次(Strategic level)是指那些影响到企业长远发展及市场定位的有关采购决策, 一般跨度3到5年，决策最终在于最高层，对应着采购经理及战略采购的职责。 制订、发布采购方针政策、管理运作程序及工作描述； 对采购运作及表现进行审核以衡量采购绩效并促使采购不断改进； 主要投资决策如厂房、设备

9、、信息技术等； 主要零部件自制或外协决策； 供应市场定位、供应体系定位 及供应商关系定位； 供应商合作决策，如是否向供应商投资、是否与供应商共同开发等； 集团公司内部供应商的内部价位决策等。,战术层次（Tactical Level）是在战略采购的指导下，采购中涉及产品、工艺、质量及具体供应商选择等相关的决策，它对公司中期运作和发展产生影响（影响跨度1到3年），要求内部相关的职能部门如工程、开发、制造、企划、品质及采购之间密切合作。 供应商审核、选择及认可； 订立合作协议、采购合同或年度改进目标协议等； 制定供应商改进计划或采购改进项目； 制定实施供应商考评、考核、奖励措施； 实施供应体系优化等

10、。,战术层次,运作层次,运作层次 (Operational Level)，运作层次又称执行层，对应着采购过程中的后期采购，主要是执行开单下单、跟进交货、付款及相关的事宜。 按采购供应合同与生产计划、物料需求计划的需要开具订单、签单落单； 跟进供应商的交货及周转包装材料的使用； 衔接收验货过程、按有关规定及决策处理安排不合格材料的退货等； 跟进供应商表现、向供应商知会有关考评结果促其改进等； 跟进发票及付款等事宜。,成熟的采购部门，70%左右的人应具备大学本科以上学历，其余30%的人具有专科水平，其中工程技术、经济贸易及其它专业背景宜分别占70%、10%、20%左右。 采购队伍的平均工作时间为1

11、0年左右，在采购部门最好每年保持5% - 10%左右的人员流动率，并有30%左右的专业采购人员长期在采购 领域发展， 而70%左右的采购人员在职业发展中能流入其它部门或领域，这样即保持采购队伍基本力量的稳定、基本能力的继承，同时又增加采购队伍的活力与创造性、并能将采购的理念带入其它领域，使整个企业能形成对采购的正确认识、从而形成有利于采购工作的大环境。一般说来一个1000人左右的企业采购部门人员宜配置10人左右，平均每人管理的供应商10 - 15家、采购的物品数 200种左右。,采购部门设置,真正具有国际水平的采购人员或者说专业的企业采购人员至少应具备以下全部或部分条件： 受过良好的教育、是谈

12、判高手 能与相关人员（如工程、品质等）共事良好并善于处理人际与社会关系 有企业家同商人的气质与素养、思路清晰深远 了解法律税务要求、了解顾客和供应商的需求、了解本企业的需求 具有质量及环境意识、 具有综合成本的头脑、充分理解整体供应链 精通至少两门语言（含英语）、能熟练使用计算机及其它信息技术工具 此外还应有良好的身体素质和道德品质。,真正的采购员,不同层次的采购人员培训需求结构,采购概况回顾,采购的定义及采购物品分类 采购现状、采购的角色与作用 采购是工厂成本管理的核心资源 采购是工厂供应链管理过程中的主导力量 供应链 采购是企业产品质量的基本保证 采购是促进产品开发的重要因素 采购的基本任

13、务、工作范围、采购过程与控制 采购机构与职能 合格的采购员及培训结构,采购战略与计划,采购方针、战略、目标与计划 采购程序与供应商管理过程 供应市场与风险分析 自制还是外购 采购物品分类及策略 供应商关系 供应商伙伴关系与独家供应,采购战略,有效的采购战略是采购工作正确进行的保证 采购战略包括采购方针或使命、战略规划、采购 计划与目标（时间跨度3到5年） 采购战略制定的出发点是内外部顾客的要求与希 望，来源是公司的总体方针、策略与目标。,采购方针、战略、长期计划,采购年度计划与目标,公司使命、战略、长期计划,公司年度计划与目标,采购战略计划与公司的方针目标,采购战略目标： 将采购方针、战略落实

14、到所有相关人员及供应商； 开发世界级的供应商并优化供应体系； 以最低的成本采购最优质的产品 充分利用供应商的能力，缩短产品开发与生产周期； 建立并维持高水平的采购专业队伍。,采购方针、战略与目标,采购方针：采购部门将以最低的成本、最 好的质量不断优化供应体系、持 续改进提高采购过程，为公司的 产品开发与生产作出贡献。,自制或采购决策工作程序； 供应市场调研分析工作程序； 供应商选择与审核工作程序； 供应商认可工作程序； 供应商考评工作程序； 供应商分类管理工作程序； 供应商来料验收工作程序；,采购程序,供应商样品、图纸等发放及验收工作程序； 供应商参与产品开发工作程序； 采购合同与协议； 采购

15、文件及信息控制； 采购人员权限规定； 采购人员行为道德规范； 采购工作绩效衡量及报告等等。,采购体系管理是由文件制度及相应的管理架构组成，包括采购方针、战略、计划与目标以及同采购工作管理、采购运作相关的规章制度与工作程序等。,开发、生产、采购战略需求,采购程序与供应商管理过程,采购人员牵头，相关人员参与； 作为独立项目开展，并安排必要的专业 技术人员参与； 同自制或采购决策、采购品分类策 略以 及供应商分类策略有机衔接； 将要了解的内容预先制成规范表格或调 查问卷； 尽量自己实施，不行再委托第三方进行； 尽量利用互连网络 (Internet)、电话访问、 公开出版物等工具进行，必要时再考虑 参

16、加行业会议、专业展览及现场参观等。,供应市场研究过程,供应市场结构,供应市场风险分析四阶段,供应风险分析可采用检查表，通过对供应商提问、现场考察等方式进行，评估内容包括以下方面： 总体情况如业务环境、财务状况等； 管理政策； 质量保证体系； 设计、工程能力； 企划及供应商管理； 市场及顾客服务； 环境管理体系等。,供应风险分析,自制或采购决策是企业的重要决策之一； 生产战略及核心业务发展的重要组成部分； 受公司的经营战略、产品技术水平、工艺水平、质量 水平、生产能力、开发与生产成本、投资能力、供应 商相关能力与供应商关系等诸多因素影响。,自制或外购,自制或外购决策因素,公司战略：核心业务、经营生产战略，产品、技术与工艺发展战略； 产品开发能力及工艺水平：通用件、标准件的比例，核心性能的零部件、 安全性要求、技术与工艺条件； 质量：质量体系、质量水平、检测与控制手段、过程控制能力、质量改进能力； 供应和企划：供应的可靠性与灵活性、供应周期及缩短、库存量控制、运输及 距离、进出口手续、计划安排水平及方式、MRP的运用、EDI