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1、第七章 供应链业务流程重组,导入案例：美容美发店的流程再造,客户,接待,进门,需求,无,有,分配技师,美发,买单,送客出门,客户,接待,进门,需求选择,无,有,分配技师,美发,买单,送客出门,客服中心,售后服务,客户咨询,客户跟踪,洗发,按摩,企业经营的环境、困境和原因,市场成熟度,全球竞争,产业整合,资源竞争,技术升级,环境已发生了巨大的变化,消费者理性,企业的困境,企业从满足客户需要，向与竞争对手争夺客户转变,顾客,公司,竞争对手,企业产生困境的主要原因,销售重心降低 争夺客户剧烈 成本费用趋高 利润空间锐减 依赖现金流量,战略目标不明 部门和流程分割 组织系统失效 感觉、经验和悟性管理
2、依靠权威分配目标任务 注重结果、事后找差错,变是永恒的主题,业务流程重组产生的原因,管理理论自身发展的需要 1、现代管理理论的基本特点 将可重复的产品生产经营活动分解成一系列标准化和序列化的任务，并分配给特定的执行者，以降低单位产品的劳动成本和设备成本并提高生产效率； 由特定的管理层来监督和确保执行者有效地完成任务，进而形成各种职能部门和自上而下递阶控制的金字塔状的科层组织结构。,下一页,返 回,业务流程重组产生的原因,管理理论自身发展的需要 2、科层组织理论带来的弊端 过细的专业分工导致人们将工作重心放在个别作业的效率上，而忽视整个组织的使命。 各单位、部门往往会精心构思自己的行为，使自己的
3、目标凌驾于整个组织的目标之上。 科层式企业组织是根据物质流动的需要建立起来的组织形式，而当今社会物流日趋复杂，并以信息流支配和主导。,下一页,上一页,返 回,业务流程重组产生的原因,管理理论自身发展的需要 3、管理革命的表现 1）技术创新速度不断加快 2)企业竞争优势来自创新 3）产品生命周期不断缩短 4）竞争更加激烈,下一页,上一页,返 回,业务流程重组产生的原因,全球化竞争压力的推动 日趋明了的世界市场自由贸易与全球经济一体化的发展趋势，加速了企业外部经营环境中各种不确定因素的暴涨，并对企业提出了快速响应和弹性运营的变革要求这就是人们通常所说的关系到企业生存与发展的“3C”因素。 1、顾客
4、(Customer) 2、竞争(Competition) 3、变化(Change),下一页,上一页,返 回,业务流程重组产生的原因,信息技术发展的直接动力 1、信息技术的能动力量 信息技术是企业参与市场竞争和提高竞争力的工具 信息技术影响着企业组织机构和运营机制 信息技术是促进企业面向未来进行创新的催化剂 信息技术是构筑供应链管理体系的沟通渠道和纽带,下一页,上一页,返 回,业务流程重组产生的原因,信息技术发展的直接动力 2、信息技术的支持作用 1）柔性制造系统、精细生产、准时制造和全面质量管理等多种基于信息技术的先进的制造技术和现代化管理方式日臻完善，为BPR打造了实施基础； 2）应用信息技
5、术武装的员工的整体素质明显提高，是保障BPR成功实施的前提条件； 3）很多企业运用信息技术却无法使其充分释放潜能或信息技术应用失败，也是使企业重视 BPR的重要原因； 4）信息技术能够有效地帮助企业实施BPR。,下一页,上一页,返 回,流程的概念,至今未形成统一的定义,一个或一系列连续有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的实现,对输入的处理可能是转变、转换或仅仅是原样输出,为特定顾客或市场提供特定产品或服务而实施的一系列精心设计的活动,工作任务如何在组织中得以完成,一是面向顾客，包括组织外部的和组织内部的顾客,二是跨越职能部门、分支机构或子单位的既有边界,流程的概念,业务
6、流程的概念,以达成特殊业务成果为目标的一系列有逻辑相关性的任务。 一系列将组织运作和顾客需求连接起来的活动。 理解组织业务如何开展的一种方式。,1、BPR的提出,美国麻省理工学院哈默（Hammer） 1990年在哈佛商业评论 提出企业业务流程重组 (Business Process Reengineering，BPR),从根本上考虑和彻底地设计企业的流程 使其在成本、质量、服务和速度等关键指标上取得显著的提高.,业务流程重组的概念,2、其他定义,企业流程创新，BPI Business Process Innovation,企业流程再设计，BPR Business Process Redesig
7、n,核心流程再设计，CPR Core Process Redesign,组织再造，OR Organization Reengineering,企业流程变化管理，BPCM Business Process Change Management,一种革命的新方法，这种方法通过使用信息技术和人力资源管理技术对企业的流程进行创新，可以极大地提高企业的成本、质量等指标,通过检查和简化企业关键流程中的活动和信息流，达到降低成本、提高质量和增大柔性的目的,对企业运营进行根本性再思考，对其工作流程、决策、组织和信息系统同时以集成的方式进行再设计,以组织核心竞争力为重点，对业务流程和组织结构进行根本性的再思考和再
8、设计，以达到组织业绩的巨大提高,是一种战略驱动的组织变革，是对企业流程的改善和重新设计，通过改变管理、信息、技术、组织结构和员工之间的关系，使企业在质量、响应速度、成本、柔性、顾客满意度、股票价值以及其他重要流程业绩方面取得优势,业务流程重组的概念,3、BPR的本质,BPR的核心 面向顾客满意度的业务流程,BPR 面向顾客和信息技术,BPR是从整体上确认企业的作业流程，追求全局最优，而不是个别最优,BPR是围绕顾客的意愿开展的 在BPR由思想到现实的转变中，IT起了一种良好的催化剂的作用,业务流程重组的概念,理解BPR,为在反映企业绩效的关键因素方面取得重大进展，而对企业整个活动过程所进行的根
9、本性重新设计,伴随管理信息系统在企业中的应用而产生的一个新思想,案例 福特汽车公司北美财会部的BRP,福特汽车公司是美国三大汽车巨头之一，但是到了20世纪80年代初，福特像美国其他大企业一样面临着日本竞争对手的挑战，因而计划想方设法削减管理费用和各种行政开支。 位于北美的福特汽车公司有三分之二的汽车部件需要从外部供应商购买，为此需要有相当多的雇员从事应付账款管理工作。在进行业务流程重组之前，北美福特汽车公司的应付账款部门雇员有500多人。 最初，管理人员计划通过业务处理程序合理化和应用计算机系统，将员工裁减到最多不超过400人，实现裁员20%的目标。 日本马自达公司在福特公司占有22%的股份，
10、而在马自达汽车公司做同样工作的人只有5人。 尽管两个公司在规模上存在一定的差距，但5：500的差距让福特公司震惊了。 为此，福特公司决定对公司与应付账款部门相关的整个业务流程进行彻底重组。,福特汽车公司应付账款部门的工作就是接收采购部门送来的采购订单副本、仓库的收货单和供应商的发票，然后将三类票据在一起进行核对，查看其中的14项数据是否相符，绝大部分时间被耗费在这14项数据由于种种原因造成的不相符上。原有的业务流程如图示。,案例 福特汽车公司北美财会部的BRP,重组后的业务流程图,重组后的效果,业务流程重组后，应付账款部门不再需要发票，需要核实的数据项减少为三项：零部件名称、数量和供应商代码，
11、采购部门和仓库分别将采购订单和收货确认信息输入到计算机系统后，由计算机进行电子数据匹配。最后结果是：应付账款部门的员工减少了75%，而不是原计划的20%。,业务流程重组的核心内容,1、根本性 对企业运营最根本的问题思考 2、彻底性 创新完成工作的方法,重新构建企业业务流程 3、戏剧性 使企业业绩有显著的增长,极大的飞跃和产生戏剧性变化 4、业务流程 业务流程重组关注的要点是企业的业务流程,并围绕业务流程展开重组工作,下一页,上一页,返 回,业务流程重组的特点,1、以流程为导向 2、目标远大 3、打破常规 4、创造性地应用信息技术,返 回,上一页,供应链流程整合的障碍,观念陈旧,没看到全局 缺乏
12、供应链可视性,信息流通不畅 缺乏信任 1、从小处着手 2、从内部挖潜 3、圆桌会议 4、争取双赢 5、有所保留 6、现在就做建立信任的一个最简单的方法就是开始信息共享 缺乏知识,下一页,返 回,供应链流程整合的障碍,导致牛鞭效应的行为 1、需求预测更新 2、批量订货 3、价格波动 4定量配给和缺货原理,下一页,上一页,返 回,供应链整合模型,确定关键的供应链贸易伙伴 回顾和建立供应链战略 供应链战略与核心供应链流程目标的统一 对关键流程效率制定内部绩效评估体系 评估并改进关键供应链流程的内部整合 评估并改进外部流程整合和供应链绩效 将流程整合延伸到二级供应链伙伴 每年重新评估整合模型,下一页,
13、返 回,1、制造商与供应商之间业务流程的变化,制造商与供应商之间借助于因特网或EDI进行业务联系，实施了电子化商务交易。 许多过去必须通过人工处理的业务环节，在信息技术的支持下变得简捷，有的环节甚至不要了，从而引起业务流程的变化。,供应链管理环境下的企业业务流程的主要特征,2、企业内部业务流程的变化,供应链管理的应用，提高了企业管理信息计算机化的程度。 借助于先进的信息技术和供应链管理思想，企业内部的业务流程也发生了很大的变化。 有一定的信息技术作为支持平台，数据可以实现共享，并且可以实现并发处理，因而使原有的顺序工作的方式有可能发生变化。 采购流程变化的例子,供应链管理环境下的企业业务流程的
14、主要特征,3、支持业务流程的技术手段的变化,供应链管理促进了信息技术在企业管理中的应用，使并行工作成为可能。 借助管理软件，借助于强大的数据库和网络系统，供应链企业可以快速交换各类信息，为实现同步运作提供了可能。 实施了供应链管理的企业，其对内和对外的信息处理技术都发生了巨大变化，这一变化直接促使企业业务流程也不同程度地产生了变化。,供应链管理环境下的企业业务流程的主要特征,因塞特直销公司的案例,公司业务 从事计算机硬件和软件的分销。软件产品客户平均每天发出2000个订货要求，高峰到达每天3000个订货。拥有400个订货终端，销售员从5700件库存产品中挑出客户需要的产品。 挑战 满足客户需求
15、要保持较高库存。 现有订货流程系统能力有限，在订货接收和库存管理方面存在许多困难。,原来的订货流程系统,建立企业间信息系统之后的订货流程,流程重组后的效果,从客户订货到产品递送的周期时间： 37天12 内部指挥部门库存的产品销售百分比 100%20% 软件产品的供应数量 6000种35000种 处理一次订货的成本 几美元几美分,成功的关键,将原来的订货流程系统转化成企业间信息系统 与销售商共享库存和价格信息 订货输入流程自动化 提供关键信息的通路和电子数据交换来处理订货 流程简化 给销售人员提供了实时的不受地点限制的库存信息，简化了订货流程。,供应链企业物流管理组织形式的变化,1. 传统物流管
16、理组织结构 2. 简单功能集合的物流组织形式 3. 物流功能独立的组织形式 4. 一体化物流组织形式 5. 从功能一体化向过程重构转移,1. 传统物流管理组织结构,按职能专业部门分工的组织形式，部门划分主要表现为按专业分割。 没有出现独立的物流管理功能，也没有独立的物流管理职能部门。,供应链企业物流管理组织形式的变化,2. 简单功能集合的物流组织形式,当人们初步认识到业务分割和分散化的组织使企业反应迟钝之后，即开始了对组织功能的合并和集合的尝试 对少数核心业务进行了功能整合，但大多数的部门并未改变，组织层次也未做大的改变，因此其功能整合的效果有限。,供应链企业物流管理组织形式的变化,3. 物流功能独立的组织形式,随着市场需求量逐渐加大，企业为了更快地、成本更低地做出反应，纷纷建立面向零售业的物流配送中心。 物流在企业中的地位提高，物流管理的重要性受到了进一步重视，20世纪60年代末、70年代初，出现了物流管理功能独立的组织形式。,供应链企业物流管理组织形式的变化,4. 一体化物流组织形式,20世纪80年代初期，物流一体化组织的雏形出现了。 一体化物流组织，试图
