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1、,结果导向的工作考核技巧 有效的绩效考评 绩效管理资料： ,第一单元 绩效考评概述,一、绩效考评的定义； 二、人们为什么不喜欢绩效考评； 三、绩效考评的目标； 四、绩效考评的原则。,一、绩效考评的定义,针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。,二、人们为什么不喜欢绩效考评？,被评估者的焦虑； 主管人员的焦虑与回避。,被评估者的焦虑,由于被蒙在鼓里而带来的担心。 对批评或惩罚的焦虑。 害怕自己的弱点暴露出来。,主管人员的焦虑与回避,认为这件事没有意义。 担心由于这件事情会与 员工发生冲突。,三、绩效考评的目标,从公
2、司角度： 解决涨工资和发奖金的问题： 谁该涨？谁不该涨？该涨多少？等等。 解决员工的人事调整问题。 谁该晋升？谁该调岗？谁该辞退？等等。 了解员工培训和教育的需要。 谁需要什么样的培训？等等。 从员工角度： 了解公司对他工作的评价。 知道自己改进工作的方向。,1、公开的原则；2、客观性原则；3、重视反馈的原则；4、可行性和实用性原则；5、避免“鞭打快牛”的原则；6、以工作为重点的考评原则；7、重视时效性原则。,四、绩效考评的原则,第二单元 公司规模与绩效考评程度,一、1 - 20 人： 没有必要进行正式的绩效考评 二、20 - 80 人： 需要进行简单的绩效考评 三、80人以上： 有必要进行系
3、统的绩效考评,原 因：1、管理者与员工、员工之间工作状况比较了解；2、员工的工作职责和任务经常变化；3、口头的表扬、批评及员工之间的交流，比较容易 形成较为准确的评价；4、没有专门的人员负责人事工作。,一、1 - 20 人： 没有必要进行正式的绩效考评,二、20 - 80 人：需要进行简单的绩效考评,原 因 ： 1、管理者与员工、员工之间工作状况不太了解。 2、员工的工作职责和任务比较稳定，但还是有 大量的“救火队员” 3、形成了组织结构，但变动频繁。 4、员工之间形成较多的小团体，不同团体之间 员工很难有非正式交流，所以很难形成客观 的评价。,三、80人以上：有必要进行系统的绩效考评,原 因
4、： 1、管理者与员工、员工之间工作状况不太了解； 2、员工的工作职责和任务比较稳定，“救火队员”在减少； 3、形成了较稳定的组织结构； 4、员工之间有些根本不认识； 5、人事部独立。,第三单元 绩效考评的一般程序,1、制定绩效评估计划； 2、确定评估的标准和方法； 3、收集数据； 4、分析评估； 5、结果运用,收集数据的方法,生产记录法； 定期抽查法； 考勤记录法； 项目记录法； 减分搜查法； 限度事例法； 指导记录法。,分析评估的过程,划分等级； 对单一评估项目的量化； 对同一项目不同评估结果的综合； 对不同项目的评估结果的综合； 结果运用,第四单元 绩效考评的技巧,1、业绩评定法；2、工作
5、标准法；3、强迫选择法；4、排序法；5、硬性分布；6、关键事件法；7、叙述法；8、目标管理法；9、全视角绩效考评法。,一、考评的方法,全视角绩效考核法,据最新调查，在财富排出的全球 1000家大公司中，超过90%的公司在职业 开发和 绩效考核过程中应用了全视角绩效 考核系统。,全视角绩效考核法的优点,1 综合性强，因为它集中了多个角度的反馈信息； 2 信息质量可靠； 3 通过强调团队和内部/外部顾客，推动了全面质量管理； 4 从多个人而非单个人那里获取反馈信息，可以减少偏见 对考核结果的影响； 5 从员工周围的人那里获取反馈信息，可以增强员工的自 我发展意识。,采用全视角绩效考核法 应采取的措
6、施,1、匿名考核； 2、加强考核者的责任意识； 3、采用统计程序； 4、识别和量化偏见。,二、绩效考评的操作过程,制定绩效考评计划以及相 应的考评办法和考评标准； 考评者训练； 员工自我评价； 直接主管考评； 综合考评； 考评面谈； 考评结果的归档。,三、绩效评估的要点,四、如何对评估者进行评估,通常的情况是，上级对其下属的表现给予虚夸不实的评价。 把表现不佳的雇员说成表现尚可，把表现尚可的说成表现令人满意，把表现令人满意的说成高于标准，把表现高于标准的说成数一数二的,绩效评估的常见缺陷,没有评语； 评语和评分不一致； 间接批评的评语； 为对方提供借口的评语。,五、如何确定绩效考评的内容,绩效
7、考评的内容一般分三种类型： 1、 品质基础型； 2、 行为基础型； 3、 效果基础型。,六、 利用绩效考核实现“双赢”,实现“双赢”，使用好绩效考核这 把“钥匙”，需要校正下列误差： 考核标准理解的误差； 考核光环效应误差； 考核趋中误差； 考核近期误差； 考核个人偏见误差； 考核自我比较误差。,七、绩效评估应注意哪些事项 应该做的： * 事先做好准备； * 聚焦于工作表现和今后发展； * 对评定结果给予具体的解释； * 确定今后发展所需采取的具体措施； * 思考负责人在下属今后发展方面的角色； * 对理想的表现予以强化； * 重点强调未来的工作表现。,绩效评估应注意哪些事项,不应做什么： *
8、 教训员工； * 将工作考核和薪资与晋升一并谈论； *只强调表现不好的一面； * 只讲不听； *过分严肃或对某些失误喋喋不休； *认为双方有必要在所有方面达成一致； *将该员工与其他员工进行比较。,八、做好鉴定工作的三个要点,1 . 评定工作应在每年的固定时日来进行，而 不应按照职工就业周年来进行； 2 . 建立一个管理委员会来审查一切评定材料； 3 . 要举行定期的督察会议讨论各种问题。,九、绩效考评之误区,误区之一：对考核定位的模糊与偏差； 误区之二：绩效指标的确定缺乏科学性； 误区之三：考核周期的设置不尽合理； 误区之四：考核关系不够合理； 误区之五：绩效考核与其前后的其它工作环节衔接不
9、好。,误区之一： 对考核定位的模糊与偏差,考核的定位，是绩效考核的核心问题。所谓考核的定位问题，其实质就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么。,误区之二：绩效指标的确定缺乏科学性,选择和确定什么样的绩效指标是考核中一个重要的、同时也是比较难于解决的问题。,误区之三： 考核周期的设置不尽合理,所谓考核的周期，就是指多长时间进行一次考核，多 数企业都一年进行一次考核，这与考核的目的有关系。 如果考核的目的主要是为了分奖金，那么自然就会使得 考核的周期与奖金分配的周期保持一致 。,误区之四： 考核关系不够合理,要想使考核有效进行，必须确定好由谁来实施考 核，也就是确定好考核者与被考核者的关系。,误区之五： 绩效考核与其前后 的其它工作环节衔接不好。 要想做好绩效考核，还必须做好考核期开 始时的工作目标和绩效指标确诊工作，以 及考核期后的结果反馈工作。,案例分析,摩托罗拉的绩效考评,多谢各位积极参与 !,
