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1、1,非人力资源经理的 人力资源管理与开发,Instructor: Joseph Zhou 主 讲：周良文 先生 Venue : Shiqiao, GZ 地 点 : 市桥, 广州 Date : May11 , , 03 Copyright property should be reserved and protected,(Two days ),2,Nice Reminder 温馨提示 If you give more, you get more; 如果您给与多, 则得到多 If you involve more, you learn more; 如果您参与多, 则认识多 If you risk
2、 more, you will gain more. 如果您尝试多, 则收获多,3,Methodologies方法 Group discussing 小组讨论 Case Study 案例学习 Exercises 练 习 Role Play 角色扮演 Games 游 戏 Experiencing 体 验 VCD Emulate VCD观摩 Presenting 讲 授,4,小组讨论（6-8人/组）,您目前工作任务中最大的压力是什么？ 您期望的理想的人力资源管理状态是什么？ 您认为作为直线经理的人力资源管理责任最主要的有哪些（三 项以内）？ 您目前团队中人力资源管理工作中急需解决的问题是哪些（五项
3、以内）？,5,Agenda 议程 Morning 上午09:0010:30 First Part 10:30- 10:45 Break 10:45- 12:00 Second Part Afternoon下午13:3015:00 First Stage 15:00-15:15 Break 15:15-16:30 Second Stage 16:30-17:00 Question & Answer,6,第一天： 战略人力资源管理 职位管理 有效的人员选拔与录用 第二天： 绩效管理 薪酬福利 培训与发展 员工关系,时间安排,7,解决方案战略人力资源管理系统,什么是战略人力资源管理系统 经理们的责任
4、 如何掌握及运用好系统工具： -组织结构设置 -职位管理 -人员选拔录用 -绩效管理 -薪酬福利 -员工培训与发展 -员工关系,8,战略人力资源管理,经营策略 Business Strategy,经营业绩 Performance,附加价值 Added Value,金融资源 Financial Resources,技术资源 Technical Resources,人力资源 Human Resources,9,企业资源 The Corporate Resources,10,传统人事管理 战略人力资源管理 主要工作 行政、文秘 以人的开发和管理 对待员工 要求“遵从” 强调双向承诺 权利 集权、官僚
5、 权利下放 角色 “警察” “伙伴” 能动性 被动 主动 工作特点 事务性 创造性,传统人事管理与战略人力资源管理的区别,11,为什么要实施战略人力资源管理,企业在市场经济中生存的需求 企业寻求长期稳定发展的需求 人力资本最大化的需求（活资本）,12,宝洁前董事长Richard Deupree的人才观点 “如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们 的人带走，我们的公司会垮掉，相反，如果你拿走 我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年 内我们将重建一切。” 联想“办企业就是办人” 松下“生产人才”，“欲造物，先造人” 日本企业对人才重要性的基本认识： “企业即人” 沃尔玛：“有满意的员工，
6、才有满意的顾客。”,知名企业的人才观,13, CEO的工作：资源运作人和钱 人就是一切。人的因素可以改变一切。 我们造就了不起的人，然后，由他们造就了不起的 产品和服务。先是人，接下来才是战略和其它事情. 把正确的人放到正确的位置，变革才会发生. 是优秀的人才，而不是宏大的计划成就了一切。 我们运行一个人力资源工厂，造就优秀的领导者。 担负着最高层经理的人事责任 看着他们成长、收获和进步 在其员工所关心的范围内，您就是CEO。,GE 杰克.韦尔奇的观点,14,为什么战略人力资源管理能推动企业战略目标的发展,CONFIDENTIAL,公司使命,管理目标,部门绩效,员工个人绩效,员工全身心的投入,
7、公司股东的信心,绩效产生,回 报 形 成,发展战略,企业价值观,15,从远景到职位,组 织/流 程,16,如何实施战略人力资源管理-公司的价值评估体系,公司整体竞争优势,战略、文化与价值观,选 拔 与 使 用,回报体系,绩效,职位,员工素质,培 训 与 发 展,17,建立与实施战略人力资源管理的责任,最高管理层的责任 经理的责任 员工的责任,18,最高管理层的责任,确定公司的远景与使命 制定公司的战略与年度目标 确定公司核心价值观 倡导形成/改变企业文化 确立主业务流程与宏观组织结构 确立组织竞争力方向,19,问题讨论,公司的远景是什么？ 公司的战略目标是什么？ 公司的核心价值观是什么？,20
8、,经理的责任,理解与贯彻落实公司的远景与使命 理解公司的战略与年度目标 制定部门的工作计划 理解公司的核心价值观，推动形成有效的组织氛围 明确业务流程与设立组织架构、职位 培训与发展员工,21,员工的责任,理解公司的远景、使命与核心价值观 理解部门工作流程与职位职责 理解工作目标与制定工作计划 按照公司文化约束行为并实现优良绩效 规划个人职业发展,22,重要观点 每一位经理首先都应该是人力资源经理,23,人力资源管理大厦-我们的回报,企业远景,公司使命,公司战略,选,用,育,留,企业文化与价值观,24,如何实施战略人力资源管理？,人力资源管理技术介绍,25,公司的组织架构应该怎样？,组织与职位
9、设置-取决于公司的战略目标、业务流程与价值观,26,垂直型与扁平行组织结构比较,27,垂直型扁平型 1、较多时间予分析及有条理地作决定 较多时间予协调及解决分歧 2、较多时间向上层辨明正确决定较多时间予讨论及咨询 3、传递资料时出现曲解 较少出现与上层沟通之曲解 4、依赖上司依赖自己 5、缺乏自主权存在自主性,垂直型与扁平行组织结构比较,28,如何归整？,1.按职能,2. 按产品,3. 按地域,29,职位归整网络图,30,直线指令式-僵硬的工作关系,31,直接指导式-有限的工作关系,32,战略管理式-有机的工作关系,33,职位管理-战略人力资源管理的基石,职位分析 职位描述 职位评估,34,如
10、何实施战略人力资源管理-公司的价值评估体系,公司整体竞争优势,战略、文化与价值观,选 拔 与 使 用,回报体系,绩效,职位,员工素质,培 训 与 发 展,35,职位管理-战略人力资源管理的基石,问题讨论： 目前公司的职位是怎样设置的？ 如何制定职位说明？ 目前职位说明中存在的问题？ 您期望的有效职位说明是怎样的？,36,如何进行职位分析？,职位在公司架构中的产出期望 职位在公司运作/流程中的作用 职位在公司中的宏观环境,37,如何进行职位分析？,职位在公司运作/流程中的作用： 流程明晰 工作职责罗列 职责归整 职位在公司中的宏观环境 沟通协调的关系 涉及的制度、范围、市场、技术等 权限与范围,
11、38,职位描述-如何撰写职位描述？,39,职位描述的原则： 职位工作现状/周期的文字说明 必须是一张完整的图画 是对职位/不是对现在任职者 职位描述的主要内容： 工作目的和产出 工作职责 任职资格（知识、经验与技能）,40,The Usage of Job Description 岗位描述的用途 -Manpower planning 人力规划 -Staffing 招 聘 -Compensation 薪 酬 -Performance Management 绩效管理 -Organization design 组织设计 -Training Management 培 训 -Career Plan 职业
12、生涯,41,Basic elements of Job Description 岗位描述的基本要素 -Job title 岗位名称 -Job summary 岗位概述 -Content 基本内容 -Job functions 岗位职责 -Competencies required 任职资格 -Working condition 工作环境,42,注意常见的误区-对职位说明的认同,任职者的理解,主管的理解,43,职位描述-如何避免误区？,规范的流程 充分的沟通 及时的更新,44,职位评估-确定公司薪酬架构的基础,由专业人员制作 体现职位的贡献级别 控制成本的有效工具 贯彻公司价值观的系统平台,45
13、,比较法 工作与工作比较、工作与预定标准比较 主观-非数量化 排列法、分类法 客观-数量化 因素比较法、评点法,职位评价的主要方法,46,指被企业认定为有价值的一些重要的工作特征，这些工作特 征也正是企业决定针对其给予报酬的那部分因素。这些特征 包括：工作的复杂性、工作条件、所要求的受教育程度、所 要求的工作经验、需要承担的责任大小等等。绝大多数工作 评价系统都采用几个报酬要素。工作分析提供了与工作特征 有关的一些描述性信息，而工作评价过程则要为这些报酬要 素确定出相应的价值,评 价 报 酬 要 素,47,组织架构与职位描述练习：,请每组挑选一个现实岗位来讨论，然后写出该岗位的说明书/岗位描述
14、,48,如何做到有效的人员选拔与录用？,49,如何实施战略人力资源管理-公司的价值评估体系,公司整体竞争优势,战略、文化与价值观,选 拔 与 使 用,回报体系,绩效,职位,员工素质,培 训 与 发 展,50,问题咨询： 公司目前有没有招聘流程？你理解是怎样的流程，请描述 目前招聘存在哪些问题（三条） 你期望怎样的招聘录用工具（三条） 你期望怎样的招聘与录用结果？,51,有效选才衡量的标准,畅顺、有效的流程 高效、合理的组织架构 明确、清晰的岗位职责 公平、合理、有竞争性的岗位价值 认同公司价值观、满足岗位需求的员工 得到合理使用、持续发展的员工,52,作出正确评估的三个标准,准确 准确预测应聘
15、者的工作表现能力 公平 应用统一和有效的标准 对所有应聘者运用一致的并且与工作有关的各项能力 基于工作本身的理由而淘汰应聘者 获应聘者的认同,53,有效的招聘工作流程（内、外部）,Job Application 1,54,HR与直线经理的职责,HR： 审定需求信息 发布信息，收集应聘信息 初步筛选（简历） 基本素质面试（公司入门标准） 审核考核记录，确认录用意见与水平 沟通录用条件 办理录用手续,55,HR与直线经理的职责,直线经理 提供需求，获得职位设置与用人指标 精选简历-知识与经验 专业资格考核：知识、技能、专业素质 提出录用意见与任职水平,56,招聘所需表格,岗位用人指标 职位说明书 面试评估表 录用审批 录用通知,57,应聘信的挑选,依据知识、经验判断可能人员 HR关注基本信息 直线经理关注专业信息 分工合作，确保效率与成本,58,面试的考核技巧,面试的时间结构 面试的结构考核 面试问题与技巧 面试记录与评估 注意事项,59,面试考核时间结构,3 5 导入 3245 问题与跟进 5 10 确认与回答问题,60,面试的结构考核,考核内容结构化 考核方法-行为事件法(STAR) (Situation,Task,Action,Res
