管理环境文化与社会责任课件

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1、第三章 管理环境、文化与社会责任,“青蛙实验”与“猴子实验”的管理学启示：组织环境和文化影响组织的生存和发展。,管理学,3,目 录,第一节 管理环境 第二节 组织文化 第三节 社会责任 本章复习题,管理学,4,第一节 管理环境,一般环境 具体环境 环境分析方法 环境对管理者的影响,管理学,5,一般环境（general environment） 包括可能影响组织的广泛的政治法律条件、经济条件、社会文化条件、技术条件和自然条件。 与具体环境相比，这些领域的变化对组织的影响通常要小一些，但是管理者在计划、组织、领导和控制时，必须考虑这些因素。,管理学,6,政治法律环境 政治环境包括一个国家的社会制度

2、，执政党的性质，政府的方针、政策、法令等。 经济环境 宏观经济环境 一个国家的人口数量及其增长趋势，国民收入、国民生产总值及其变化情况，国民经济发展水平和发展速度。 微观经济环境 企业所在地区或所需服务地区的消费者收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素。,管理学,7,社会文化环境 社会文化环境包括一个国家或地区的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。 技术环境 任何组织的活动都需要利用一定的物质条件，这些物质条件反映着一定的技术水平。 自然环境 自然环境包括地理位置、气候条件和自然资源状况，这些因素会对企业的经营活动产生一定影响。,案例文化差异的影响,同样的一

3、件事，不同国家的人其行为方式则大相径庭。有三个女孩分别来自美国、日本及中国，她们头戴鲜艳的帽子，身穿漂亮的裙子，一同去郊外旅游，她们来到山顶悬崖边，欣赏大自然所带来的乐趣，感受到自然界的魅力，心灵得到了升华。正在玩得高兴之时，一阵大风吹来，,美国女孩赶紧用双手捂住帽子，而日本女孩则双手按住裙子，中国女孩则一支手按住裙子，一支手捂住帽子，既不让别人看见“隐私”，也不让帽子丢失，真是两全其美。这就是文化的差异，导致人的行为的差异，而且这种差异的影响是根深蒂固的。,一对情侣正在路边的黑暗中拥抱，打这里经过的一辆汽车像是恶作剧似的用灯光射在他们身上。 假定那对情侣是来自下列国家的青年，以下是其各自不同

4、的反应： 日本人：一声不响地躲进周围的暗处； 德国人：毫不理会，继续拥抱； 法国人：抱得更紧了，并开始接吻； 美国人：哈哈大笑地跑开； 中国人：恼恨地低声骂了一句什么。,管理学,11,第一节 管理环境,一般环境 具体环境 环境分析方法 环境对管理者的影响,管理学,12,具体环境（specific environment） 包括那些对管理者的决策和行动产生直接影响并与实现组织目标直接相关的要素。 具体环境对每一个组织而言都是不同的，并随条件的改变而变化。,管理学,13,顾客 组织是为满足顾客需要而存在的。顾客或客户是吸收组织产出的主体。对于一个组织，顾客代表着不确定性，顾客的品味会改变，他们会对

5、组织的产品或服务感到不满。 竞争者 企业面对的市场通常是一个竞争市场，同种产品的制造和销售通常不止一家企业。多家企业生产相同的产品，必然会采取各种竞争手段来争夺用户，从而形成市场竞争。,管理学,14,供应商 这里所说的供应者，不仅包括为组织供应原材料和设备的公司，还包括财政及劳动投入的供应者。 压力集团 在我国，企业的经营行为要受到国家相关部门和社会组织的监督。 除此之外，作为国有企业还要受到拥有其所有权的主管部门的监督。 在西方国家，主管部门为了社会利益，在有些方面也对企业进行严格监督。 管理者还必须意识到特殊利益集团在试图影响组织的行为。,图3.1 组织环境图,管理学,16,第一节 管理环

6、境,一般环境 具体环境 环境分析方法 环境对管理者的影响,管理学,17,环境分析方法 PEST分析法 PEST分析是分析企业外部环境的基本工具，用于分析企业所处宏观环境对于战略的影响。PEST是四个英文单词第一个字母的所写。 SWOT分析法 从整体上看，SWOT可以分为两部分：第一部分为SW，主要用来分析内部条件；第二部分为OT，主要用来分析外部条件。 在发达国家，许多公司、医院、政府机构、工厂、学校，不管是盈利单位，还是非盈利单位，都非常关注本单位的发展。所以，他们经常用这种方法进行分析、研究。,PEST分析法,P是政治的（Political）；E是经济的（Economic ）； S是社会的

7、（Social）；T是技术的（Technological）。,图3.2 PEST分析模型,SWOT分析法,S是强项、优势（ Strength ）；W是弱项、劣势（ Weakness ）； O是机会、机遇（ Opportunity）；T是威胁、对手（ Threat ）。,图3.3 SWOT分析象限图,讨论,请用PEST分析法分析我国玩具出口企业未来几年的经营环境。,管理学,20,管理学,21,第一节 管理环境,一般环境 具体环境 环境分析方法 环境对管理者的影响,管理学,22,管理者研究环境的意义 管理者之所以要重视研究分析环境，就是因为组织运行所处的环境是不同的，而环境的不同是由于环境具有不确

8、定性程度不同造成的。 环境对管理者的影响 环境的变化程度 如果组织环境的构成要素经常变动，称之为动态环境；如果变化很小，则称之为稳态环境。 环境的复杂程度 复杂程度环境中的要素数量以及组织所拥有的与这些要素相关的知识广度。,图3.4 环境不确定性矩阵,返回目录,管理学,24,第二节 组织文化,组织文化的内涵 组织文化的功能 组织文化的塑造,管理学,25,组织文化的定义 组织文化(Organizational culture) 用这一术语来指共有的价值体系。 在每个组织中，都存在着随时间演变的价值观、信条、仪式、神话及实践的体系或模式，这些共有的价值观在很大程度上，决定了雇员的看法及对周围世界的

9、反应。 是处于一定社会经济文化背景下的组织在长期发展的过程中，逐步生成和发展起来的日趋稳定的独特的价值观，以及以此为核心而形成的行为规范、道德准则、群体意识、风俗习惯等。 是相对稳定与持久的。,管理学,26,组织文化的四个层次 表层的物质文化 是组织文化在物质层次上的体现，群众价值观的物质载体。比如厂容厂貌、产品样式和包装、设备特色、建筑风格、厂旗、厂服、厂标、纪念品、纪念建筑等。 浅层的行为文化 是组织成员在生产经营、学习娱乐、人际交往中产生的活动文化。 中层的制度文化 这一层的文化是组织文化中规范人和物的行为方式的部分，从领导制度、组织体系、管理规章等方面的设置反映了组织的价值观与精神风貌

10、。 深层的精神文化 这是现代企业文化的核心层，指组织在运作过程中所形成的独特的意识形态和文化观念。,管理学,27,组织文化的来源 一个组织的文化是以下两方面相互作用的结果 创始人的倾向性和假设 每一批成员从自己的经验中领悟到的东西,管理学,28,第二节 组织文化,组织文化的内涵 组织文化的功能 组织文化的塑造,29,为什么要进行企业文化建设与管理？ 中国企业成长和发展的十个为什么？,30,企业缺乏持续存在的理念依据 企业对未来没有完成系统思考（战略、核心竞争力） 通过文化建设： 企业完成系统思考，实现战略落地 三流企业卖力气 二流企业卖产品 一流企业卖技术 超一流企业卖标准 卓越企业卖文化,1

11、.为什么中国许多“明星”企业 很快成为“流星”企业。,组织结构,核心流程,业绩管理,企业文化 与行为,31,企业家与中基层没有文化传递系统 “鸟语”与“猪语”之间没有共同语言 通过文化建设： 建立共同语言系统，减少沟通障碍,2.为什么企业高层与中基层 之间难以达成共识并存在沟通障碍,32,组织变革与流程再造的本质是文化变革 组织变革与流程再造缺乏文化支持 通过文化建设： 驱动组织变革，并减少变革成本,3.为什么企业在组织变革 与流程再造过程中,员工感到迷惘、 迟疑而不愿跟进，导致变革成效不佳。,33,文化没有落地，文化停留在口号与时髦的词汇上，导致文化虚脱 心理契约的天然缺乏导致企业的制度成本

12、高，企业行为与员工行为没有自律机制（从他律到自律-劳动契约与心理契约） 通过文化建设： 将文化理念融入企业的经营管理之中，形成心理契约,4.为什么企业文化理念与行为严重背离（文化虚脱） 为什么中国企业的制度成本高（心理契约的天然缺陷）,34,高层价值观不统一，目标追求各异，同床异梦 缺乏共享文化及共同的事业平台，高层的“打工心态” 通过文化建设： 从利益共同体到事业共同体，上升到命运共同体,5. 为什么企业高层分割为不同的 政治利益群体，难以形成组织的核心力量。,35,6.为什么企业待遇很好， 但仍然留不住优秀人才。 在物质待遇的基础上，关键是感情留人、事业留人，待遇不是惟一的 企业内部人际关

13、系复杂、板结，文化心态失常 在企业里单一的利益驱动、片面的业绩导向 通过文化建设： 提高员工满意度、忠诚度,36,7.为什么说企业能做多大，取决于企业家的抱负与追求（企业家的文化角色是什么？）。 企业文化源于企业家精神与追求 企业家的境界与抱负封顶 企业家自身的转型是一个痛苦过程 通过文化建设： 企业家完成自身角色转换与行为转型，确立企业以事实为基础的管理和以价值观为基础的领导,37,8.为什么对企业而言，计划经济体制时代所形成的文化对企业的影响最大，所造成的障碍也最大。 中国企业的计划经济烙印影响深远（假、大、空，重议论不重行动） “官本位”的认知系统及非人性化的人为秩序对企业文化的影响（重

14、权力、职位、不重责任） 中国传统文化对企业的约束 传统文化精华：天人合一、君轻民贵； 传统文化糟粕：人治、中庸之道、实利 通过文化建设： 强化中国优秀传统文化对企业的积极影响，弱化计划经济体制对人的观念和行为方式的影响,38,9.为什么对于成功的企业而言，最大的敌人是自己？企业如何进行文化继承与创新。 成功企业的思维惯性与行为惯性对企业的约束 文化继承与创新的矛盾 通过文化建设： 对企业积淀的优秀文化进行提炼、继承和创新， 走出成功陷阱。 成功不等于成长,39,10 .为什么企业家普遍感到员工执行力不足， 精细化管理落实不到细节。 执行力需要执行型文化 细节管理需要需要良好的习惯，注意细节是一

15、种功夫，是一种习惯 通过文化建设： 创建执行型文化，培养员工重视细节、将小事做细、做到位的良好习惯。,40,为什么优秀公司重视企业文化？,美国兰德公司、麦肯锡公司、国际管理咨询公司的专家通过对全球优秀企业的研究，得出的结论认为：世界500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力，这些一流公司的企业文化同普通公司的企业文化有着显著的不同，他们最注重四点： 一是团队协作精神； 二是以客户为中心； 三是平等对待员工； 四是激励与创新。 凭着这四大支柱所形成的企业文化力，使这些一流公司保持百年不衰。,41,企业文化对企业长期经营业绩有重大作用,企业文化对企业长期经营业绩有重

16、大作用，这个作用不是促进，而是直接提高。 美国知名管理行为和领导权威约翰.科特教授与其研究小组，用了11年时间，对企业文化对企业经营业绩的影响力进行研究，结果证明： 凡是重视企业文化因素特征（消费者、股东、员工）的公司，其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化建设的公司。11年的考察期间的结论如下页图表所示：,42,公司重视企业文化与否与其经营业绩对比研究,43,张瑞敏谈海尔的企业文化,张瑞敏在分析海尔经验时说：“海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观。” 至于张瑞敏个人在海尔充当的角色，他认为 第一是设计师，在企业发展中如何使组织结构适应企业发展； 第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。 实际上，海尔的扩张主要是一种文化的扩张收购一个企业，派去一个总经理、一个会计师、一套海尔的文化。,44,任正非谈“华为基本法”,华为第一次创业的特点,是靠企业家行为,为了抓住机会,不顾手中资源,奋力牵引,凭着