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1、第三节 人员配备,一 人员配备的任务、程序和原则 二 管理人员的选聘 三 管理人员的考评 四 管理人员的培训,2,人员配备的任务、程序和原则 人员配备的任务 人员配备的工作内容和程序 人员配备的原则 管理人员的选聘 管理人员的考评 管理人员的培训,一人员配备的任务、程序和原则 （一）人员配备的任务,人员配备，就是利用合格的人力资源对组织结构中的职位进行不断填充的过程。它包括明确组织人才的需求，对现有的人力资源进行摸底，招募，选拔，安置，提拔，考评，奖酬，训练和培养等一系列活动。 人员配置的直接任务是为组织结构的各个职位配备合适的人员，应不仅要满足组织的需要，同时也必须关注组织成员个人的，特点，
2、爱好和需要，以便为每个人员安排适当的工作。因此，人员的配备应从组织和个人这两个不同的角度考察。,3,人员配备的任务、程序和原则 人员配备的任务 人员配备的工作内容和程序 人员配备的原则 管理人员的选聘 管理人员的考评 管理人员的培训,从组织的角度考虑,1. 要通过人员配备使组织系统开动运转 2. 为组织发展准备干部量 3.维持成员对组织的忠诚,4,人员配备的任务、程序和原则 人员配备的任务 人员配备的工作内容和程序 人员配备的原则 管理人员的选聘 管理人员的考评 管理人员的培训,1. 通过人员配备，使每个人的知识和能力得到公正的评价、承认和运用 2. 通过人员配备，使每个人的知识和能力不断发展
3、，素质不断提高,从组织成员的角度考虑,5,人员配备的任务、程序和原则 人员配备的任务 人员配备的工作内容和程序 人员配备的原则 管理人员的选聘 管理人员的考评 管理人员的培训,（二）人员配备的工作和程序,1. 确实人员需要 2. 选配人员 3. 考核及评价 4. 制定和实施人员培养计划,6,人员配备的任务、程序和原则 人员配备的任务 人员配备的工作内容和程序 人员配备的原则 管理人员的选聘 管理人员的考评 管理人员的培训,1、确定人员需要量 人员需要量的确定主要以设计出的职务数量和类型为依据 职务类型指出了需要什么样的人 职务数量告诉我们每种类型的职务需要多少人 不同情况下的招聘 新建组织：据
4、职务设计直接招聘 现有组织的调整：检查对照企业内部人力资源情况，找出差额，在社会公开招聘,7,人员配备的任务、程序和原则 人员配备的任务 人员配备的工作内容和程序 人员配备的原则 管理人员的选聘 管理人员的考评 管理人员的培训,2、选配人员 为了保证担任职务的人员具备职务要求的知识和技能，必须对组织内外的候选人进行筛选，做出最恰当的选择 对候选人的考查非常困难 二 必须谨慎、认真、细致地进行人员配备 3、制定和实施人员培训计划 组织成员在明天的工作中表现出的技术和能力需要在今天培训；组织发展所需的干部要求现在就开始准备 培训，既是为了适应组织技术变革、规模扩大的需要，也是为了实现成员个人的充分
5、,8,人员配备的任务、程序和原则 人员配备的任务 人员配备的工作内容和程序 人员配备的原则 管理人员的选聘 管理人员的考评 管理人员的培训,（三）人员配备的原则,因事择人的原则 选人的目的在于使其担当一定的职务，要求其从事与该职务相应的工作 因才施用的原则 从人的角度来考虑，根据人的特点安排工作，使人的潜能得到最充分的发挥，使人的工作热情得到最大限度的激发 人事动态平衡的原则 人与事的配合需要进行不断的调整,9,人员配备的任务、程序和原则 人员配备的任务 人员配备的工作内容和程序 人员配备的原则 管理人员的选聘 管理人员的考评 管理人员的培训,二 管理人员的选聘,人在资源配置中的作用决定了人员
6、配备在管理工作中的重要性 管理人员的选拔、培养和考评当为企业人人是组织活动的关键资源 事管理的核心,10,人员配备的任务、程序和原则 管理人员的选聘 管理人员需要量的确定 管理人员的来源 管理人员选聘的标准 管理人员选聘的程序与方法 管理人员的考评 管理人员的培训,制定管理人员选配和培训计划，首先需要确定组织目前和未来的管理人员需要量 组织现有的规模、机构和岗位 管理人员的流动率 组织发展的需要,(一)管理人员需要量的确定,11,人员配备的任务、程序和原则 管理人员的选聘 管理人员需要量的确定 管理人员的来源 管理人员选聘的标准 管理人员选聘的程序与方法 管理人员的考评 管理人员的培训,管理人
7、员的来源,外部招聘： 根据一定的标准和程序，从组织外部的众多候选人中选拔符合空缺职位工作要求的管理人员,内部提升： 组织成员的能力增强并得到充分的证实后，被委以需要承担更大责任的更高职务,12,人员配备的任务、程序和原则 管理人员的选聘 管理人员需要量的确定 管理人员的来源 管理人员选聘的标准 管理人员选聘的程序与方法 管理人员的考评 管理人员的培训,2、内部提升 优点： 利于鼓舞士气，提高工作热情，调动组织成员的积极性 有利于吸引外部人才 有利于保证选聘工作的正确性 有利于使被聘者迅速展开工作 局限性： 引起同事的不满 可能造成“近亲繁殖”的现象,管理人员的来源,13,人员配备的任务、程序和
8、原则 管理人员的选聘 管理人员需要量的确定 管理人员的来源 管理人员选聘的标准 管理人员选聘的程序与方法 管理人员的考评 管理人员的培训,1、外部招聘 优点： 被聘干部具有“外来优势” 有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系 能够为组织带来新鲜空气 局限性： 外聘干部不熟悉组织的内部情况 组织对应聘者的情况不能深入了解 外聘干部的最大局限性莫过于对内部员工的打击,管理人员的来源,14,人员配备的任务、程序和原则 管理人员的选聘 管理人员需要量的确定 管理人员的来源 管理人员选聘的标准 管理人员选聘的程序与方法 管理人员的考评 管理人员的培训,管理的欲望 强烈的管理欲望是有效地进行管理工作的基
9、本前提 正直、诚信的品格 正直和诚信是每个组织成员都应具备的基本品质。管理人员尤其如此 冒险的精神 要创新，就要敢于冒风险 决策的能力 管理就是决策，管理过程充满了决策 沟通的技能 管理人员要理解别人，也需要别人理解自己,管理人员选聘的标准,15,人员配备的任务、程序和原则 管理人员的选聘 管理人员需要量的确定 管理人员的来源 管理人员选聘的标准 管理人员选聘的程序与方法 管理人员的考评 管理人员的培训,两点说明： 职位的要求。首先必须对职位的性质和目的有一个清楚的了解。通常，组织结构设计的职位说明书，对各职位已有了总的规定。 主管人员应该具备的管理技能包括：技术技能，人际技能，概念技能。,（
10、三）管理人员选聘的标准,16,人员配备的任务、程序和原则 管理人员的选聘 管理人员需要量的确定 管理人员的来源 管理人员选聘的标准 管理人员选聘的程序与方法 管理人员的考评 管理人员的培训,管理人员选聘的标准,管理 人员,17,人员配备的任务、程序和原则 管理人员的选聘 管理人员需要量的确定 管理人员的来源 管理人员选聘的标准 管理人员选聘的程序与方法 管理人员的考评 管理人员的培训,公开招聘 成立选聘委员会或小组 对外公布招聘信息 粗选 对应聘者进行简单的初步筛选 对粗选合格者进行知识与能力的考核 智力与知识测验 竞聘演讲与答辩 案例分析与候选人实际能力考核 “处理公文测验”与“无领导小组讨
11、论” 民意测验 征询所在部门、甚至是组织所有成员的意见 选定管理人员,（四）管理人员的选聘程序和方法,18,人员配备的任务、程序和原则 管理人员的选聘 管理人员的考评 管理人员考评的目的与作用 管理人员考评的内容 管理人员考评的工作程序与方法 管理人员的培训,1、为确定管理人员的工作报酬提供依据 管理人员的工作与流水线上的操作或按件计资的工人有着本质的区别 管理人员的工作往往具有较大的特性 管理人员的工作效果通常难以精确地量化处理 这种结果往往受到存在于管理人员之外的许多难以界定的因素的影响,(一)管理人员考评的目的和作用,三 管理人员考评,19,人员配备的任务、程序和原则 管理人员的选聘 管
12、理人员的考评 管理人员考评的目的与作用 管理人员考评的内容 管理人员考评的工作程序与方法 管理人员的培训,2、为人事调整提供依据 根据管理人员在工作中的实际表现，对组织的人事安排经常进行调整 3、有管理人员的培训提供依据 发现管理人员身上的缺陷，通过培训加以消除或改善 4、有利于促进组织内部的沟通 促进沟通也许只是一种副产品，是人事考评中一种派生的有利作用,（一）管理人员考评的目的与作用,20,人员配备的任务、程序和原则 管理人员的选聘 管理人员的考评 管理人员考评的目的与作用 管理人员考评的内容 管理人员考评的工作程序与方法 管理人员的培训,为确定工作报酬提供依据的考评着重于管理人员的现时表
13、现 为人事调整或组织培训而进行的考评则偏向技能和潜力的分析 组织中具体进行的人事考评，往往不是与一种目的有关，而是为一系列目的服务的,（二）管理人员考评的内容,21,人员配备的任务、程序和原则 管理人员的选聘 管理人员的考评 管理人员考评的目的与作用 管理人员考评的内容 管理人员考评的工作程序与方法 管理人员的培训,1、关于贡献的考评 贡献考评是指考核和评估管理人员在一定时期内担任某个职务的过程中对实现企业目标的贡献程度 贡献往往是努力程度和能力强度的函数 贡献评估需要注意的问题 应尽可能把管理人员的个人努力和部门的成就区别开来 贡献考评既是对下属的考评，也是对上级的考评,（二）管理人员考评的
14、内容,22,人员配备的任务、程序和原则 管理人员的选聘 管理人员的考评 管理人员考评的目的与作用 管理人员考评的内容 管理人员考评的工作程序与方法 管理人员的培训,2、关于能力的考评 能力考评是指通过考察管理人员在一定时间内的管理工作，评估他们的现实能力和发展潜力 能力考评中要注意切忌只给抽象概念打分 孔茨对管理人员考评的方法 根据组织对不同管理人员的基本要求，借助管理学的知识，将管理工作进行分类，然后用一系列具体的问题说明每项工作，来考评管理人员在从事这些工作中所表现出的能力,（二）管理人员考评的内容,23,人员配备的任务、程序和原则 管理人员的选聘 管理人员的考评 管理人员考评的目的与作用
15、 管理人员考评的内容 管理人员考评的工作程序与方法 管理人员的培训,确定考核内容 选择考评者 分析考评结果，辨识考评误差 传达考评结果 根据考评结论，建立企业的人才档案,（三）管理人员考评的工作程序与方法,24,人员配备的任务、程序和原则 管理人员的选聘 管理人员的考评 管理人员的培训 培训与培训队伍的稳定 管理人员培训的目标 管理人员的培训方法,传递信息 使管理人员了解企业在一定时期内的生产特点、产品性能、工艺流程、等方面的情况，熟悉公司的生产经营业务 改变态度 使管理人员了解组织文化，接受组织的价值观念 更新知识 及时补充和更新科学、文化、技术知识 发展能力 提高管理者在决策、用人、激励、
16、沟通、创新等方面的管理能力,四 主管人员的培训 （一）管理人员培训的目标,25,人员配备的任务、程序和原则 管理人员的选聘 管理人员的考评 管理人员的培训 培训与培训队伍的稳定 管理人员培训的目标 管理人员的培训方法,工作轮换 包括管理工作轮换和非管理工作轮换 设置助理职务 一方面使高层管理者从繁杂的工作中解脱出来 另一方面可以培训和考查待提拔的管理人员 临时职务与彼得原理 使受培训者进一步体验高层管理工作，并在代理期内充分展示其具有的管理能力，或迅速弥补他所缺乏的管理能力 预防“彼得现象”的产生,（二）管理人员的培训方法,26,人员配备的任务、程序和原则 管理人员的选聘 管理人员的考评 管理人员的培训 培训与培训队伍的稳定 管理人员培训的目标 管理人员的培训方法,（ 一）工作轮换 包括管理工作轮换和非管理工作轮换 （二）设置助理职务 一方面使高层管理者从繁杂的工作中解脱出来 另一方面可以培训和考查待提拔的管理人员 （三）临时职务与彼得原理 使受培训者进一步体验高层管理工作，并在代理期内充分展示其具有的管理能力，或
