MTP中层干部核管理技能2010081227S

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1、,MTP（ ManagementTrainingProgram）,中层管理技能训练,时代光华名师大讲堂,前言,何谓管理？ 如何学习管理？ 应学习些什么管理技能？,优秀管理者应具备的能力,管人,管理别人,管理自己,执行力、控制力,课程结构,第一部分：管理基础 第一单元：转换思维方式 第二部分：自我管理 第二单元：认清角色做对事 第三部分：综合技能 第三单元：高情商沟通 第四单元：100%执行 第五单元：从团伙到团队 第六单元：教练技术,转换思维模式 -塑造成功基石,第一单元：管理基础,管理的价值,成功的途径,狠,稳,准,-水平思维,管理的实质是什么？ 在企业中所处的位置？,案例分析,根据以下报道

2、，各位从人才管理变化趋势的角度谈谈自己对其的感受。,趋势,抓住变化趋势,趋势由刚性到柔性的转变,方法的转变 -由 式到 ; 方式的转变 -由 到 ； 风格的转变 -由 到 ；,第二单元：自我管理,角色认知 -认清角色做对事,案例分析1-问题,如果你是陈主管，你会怎么做？ 如果你是小李，假设陈主管当时听到后很生气，批评你：“到底这个部门是你是主管，还是我是主管，为什么你不向我汇报，就自作主张，这个月的考核你别想及格”你会怎么做？ 如果你是黄经理，假设你知道小李因为这事而被陈主管批评，并扣了绩效分数，你会怎么做？,管理者组织角色的功能,承上 承担单位职责 达成组织目标 执行上司的指示 启下 做好组

3、织的管理 带领团队达成任务 使各项资源充分有效发挥 平行间 协调 公关,组织角色一：下属,1、下属职位产生的原因 2、下属职位与上司职位的关系,思考: 做好一个上司重要还是下属重要?,案例分析2-问题,你是否准备与上司反映该问题？ 如反映，准备如何做？ 如不反映，准备如何安抚下属？ 还有无其它建议？,1、下属的管理者常犯的错误,A、“民意代表”,何为“民意代表” 为何会充当“民意代表” “民意代表”带来的后果 如何下情上达,下属的管理者常犯的错误,B、“领主”思维,何为“领主”思维 “领主”的形成动机与改善 善意 无意 有意,案例分析3-问题,这个秘书是否有错？ 有错，错在何处？ 如果你是这个

4、秘书，在收到上司错误的指令时，你会如何处理？,下属的管理者常犯的错误,C、向上错位,向上错位的表现形式 做上司对错的裁判 超出职权范围内处理问题 向上错位的心理分析 以上司为榜样是成功的要素,2、成功下属的四个准则,职业 准则,职业 准则,组织角色二：上司,1、上司的职责和使命 2、上司该干什么,错位一：业务（技术）员； 错位二：事必躬亲 错位三：老好人 错位四：官僚 错位五：个性化,1、上司常见角色误区,2、上司的角色回归,上司角色,角色三,有效沟通 -让下属认同的桥梁,第三单元：综合技能之,价值,沟通的价值,1、管理中的“沟通”,管理中最重的能力是什么 双70法则 成功定律 四维境界 生活

5、中最易发生冲突的是什么 ？,A、什么是沟通,沟通是信息凭借一定的符号载体，在个人或群体间从发送者到接收者进行传递，并获取理解的过程。良好的沟通不是双方达成协议，而是准确理解信息意义。,仔细听及阅读故事的内容，判断下述描述是否正确，并在相应的结论中作出选择 描述（不可提问） 正确错误不知道 1、店主将店堂内的灯关掉后，一男子到达T F ？2、抢劫者是一男子T F ？3、来的那个男子没有索要钱款T F ？4、打开收银机的那个男子是店主T F ？5、店主倒出收银机中的东西后逃离T F ？6、故事中提到了收银机，但没说里面具体有多少钱T F ？7、抢劫者向店主索要钱款T F ？8、索要钱款的男子倒出收

6、银机中的东西后，急忙T F ？离开9、抢劫者打开了收银机T F ？10、店堂灯关掉后，一个男子来了 T F ？11、抢劫者没有把钱随身带走 T F ？12、故事涉及三个人物：店主，一个索要钱款的 T F ？ 男子，以及一个警察,2、沟通网,3、沟通的冰山模式,表象是信息传递 深层次是 最终反应的是 出发点是,A、信息层-沟通原理,1 多谈论行为（事实）少谈论个性（判断） 2 要明确沟通（对象、接受度） 3 积极聆听/反馈,A1、学会用图表说话,图表的功能 图表常用的五种基本形式,学会用图表说话,a、决定信息,信息 不是数据 不是计量标准 是你想表达的内容 常用在标题 简洁而必须切中要害,b、明

7、确相对关系,成分相对关系：占总体百分比 项目相对关系：项目排名 时间序列相对关系：如何随时间变化 频率相对关系：项目的分布情况 相对性相对关系：变量之间的关系,c、选择合适图表,B、情感层-心态是关键,父母型-我行，你不行 主观的、指令性、权威性、沟通者与被沟通者之间是被动的 成人型-我行，你也行（高情商） 客观的、理性的、平等的，双向的，主动性 儿童型-我不行，你行 弱势的，服从的、被动的，观点不敢发表,4、沟通障碍,请根据案例中的情景指出此次沟通障碍的成因,5、高情商沟通的五项基本原则,主动,关心,顺应,同理,定位,6、高情商沟通应用跨部门间,理念： 服务理念 认同第一 换位思考 反求诸已

8、 要讨论不要争论 技巧： 成人式,7、高情商沟通的案例-上下级,1、选择有效的信息发送方式 2、关键的沟通技巧积极聆听 3、及时有效反馈 4、充分运用肢体语言与环境,仔细观察影片中的人物沟通的方式方法，有哪些地方值得你借鉴,上级需要 部属沟通行为 支持 尽责，尤其在上级弱项处予以支持 执行指令 承诺、聆听、询问、响应 了解部属情况 定期工作汇报、自我严格管理 为领导分忧 理解上级，敢担重担、提出建议 提供信息 及时反馈，工作汇报，沟通信息,-怎样与上级沟通,-怎样与下属沟通,部属需要 上级沟通行为 关心 主动询问、问侯、了解需求与困难 支持 帮助解决问题，给予认可、信任、 给予精神物质帮助 指

9、导 诱导、反馈、考核、在职辅导、培训 理解 倾听、让部属倾诉 重视 授权、信任、尊重、认可 得到指示 清楚的指令、不多头领导、 健全沟通渠道 及时的反馈 定期给部属工作的反馈 给予协调 沟通、协调、解决冲突,第四单元：综合技能之,100%执行 -如何完成任务的学问,1、认识执行,执行是一门学问 如何完成任务的学问 要思考还是要行动 执行是企业管理者的主要工作 执行应当是一个组织文化中的核心要素,拉里-博西迪,拉姆-查兰,执行是一套系统,对方法目标的严密讨论、质疑、坚持不懈地跟进 责任的具体落实 根据环境对组织能力的评估 将战略与运营及实施战略的相关人员的结合 人员协调 机制的维护,执行是将想法

10、变成 ，将 变成 的过程,2、执行与执行力,决策,计划,目标,能力,手段,3、执行力与战略及绩效,比体力重要 比速度更重要 也是机会,4、执行中常见的问题,对执行的偏差缺乏敏感性,不注重细节、不追求完美,不坚持公司的制度与标准,不会在职权范围内处理问题,人员原因：由于管理水平不足导致的执行问题,制度原因：由于制度缺失导致的执行问题,文化原因：由于文化不足导致的执行问题,5、执行不佳的原因,更重要的是,更重要的是,更重要的是,第五单元 :综合技能之,团队建设 -从团伙到团队,思考：狮子领队的绵羊 是如何战胜绵羊领队的狮子？,1、团队的发展,要团队不要团伙 ,PK,积极主动 相互协作 责任第一 竞

11、合共赢 是成功团队的习惯,2、何谓团队-好团队的特征,我们是否能成为团队？,现实中常常出现的情况： 说起来，团队重要， 做起来，都是自己重要； 说起来，都想建设团队， 做起来，都是别人的不对； 各吹各的号，各唱各的调， 名为一个团队 实为一盘散沙。,案例分享,以下是在团队训练中常听到的案例，你有何感想,面对他们，有无信心,为何总是将危机作为团队的催化剂,团结拼搏,创新/变革,快速反应,积极主动,高效执行,危机文化团队文化企业文化,如何发挥作用,3、团队的建设,团队人员建设,愿景 目标 价值观 心态,团队管理,行为规范,流程体系,4、团队建设的五种机能障碍,缺乏信任,惧怕冲突,欠缺投入,逃避责任

12、,无视结果,相互戒备,一团和气,模棱两可,低标准,地位和自我,团队评估,团队评估,团队评估 结果分析,A、缺乏信任,指团队成员不相信他们同事的言行是出于好意，在团队里总是小心翼翼或相互戒备。常见表现：,如何克服,B、惧怕冲突,为了避免伤害彼此的感情，不感提倡辩论，不当面表达出不同意见，转而在背后进行人身攻击。常见的表现有：,如何克服,C、欠缺投入,是指团队内很长的时间里不能达成明确的共识，或形成决策后不能真正接受，常见表现有：,如何克服,D、逃避责任,指团队成员在看到同事的表现或行为有碍于团队集体利益的时候，能够给予提醒，常见的表现：,如何克服,E、无视结果,是团队成员趋于关注集体工作目标以外

13、的事情，常见的表现：,如何克服,实干者,协调者,推进者,创新者,完美者,凝聚者,监督者,信息者,技术专家,5、团队角色,测试自己属何种角色？,团队中能缺少哪类角色？,实干者 协调者 信息者 监督者 凝聚者 完美者 推进者 创新者,团队缺乏,将会怎样？,角色管理,人人能不断进步，但无人能达到完美，但团队可以通过不同角色的组合达至完美 团队中的每个角色都是优点缺点相伴相生，领导要学会用人之长，容人之短 尊重角色差异，发挥个性特征。角色并无好坏之分，关键是要找到与角色特征相契合的工作,6、团队的管理,看卡特教练打造梦之队,看这部电影需要思考的10个问题： 1.如何树立成员的自尊？ 2.如何快速建立威

14、信？ 3.如何治理棘手成员？ 4.如何处理集体错误？ 5.如何阻止下滑的认输心态？ 6.如何激励成员的意志？ 7.如何调动所有成员的斗志？ 8.如何动员成员的集体态度？ 9.如何找到提高业绩水平的关键点？ 10.如何实现业绩的稳步提升？,场景分析一：,根据影片的内容，结合各自的情况，有无类似的经历，同时谈谈自己对该类团队的看法。,1、这个团队现在处在何种状况？ 2、目前你认为他们主要问题是什么？ 3、如果是你，你会如何处理？（或写下你认为最急且重要待解决的三件事）,场景分析二：,根据影片的内容，结合各自的情况，有无类似的经历，同时谈谈应如何巩固权威基础？,1、他们为何这样对教练（领导）？ 2、

15、新上任的领导要不要立即树立威信？ 3、如何才能树立威信？,场景分析三：,根据影片的内容，结合各自的情况，有无类似的经历，同时谈谈如何处理棘手的成员？,1、最棘手成员常有何特征？ 2、教练这样对克鲁斯是否合适？有无更好的做法？ 3、如果是你，你会如何处理？,场景分析四：,根据影片的内容，结合各自的情况，有无类似的经历，同时谈谈如何提升团队的凝聚力？,1、教练为何要用暗号？ 2、回头浪子收不收？ 3、如果是你，你会如何处理？,场景分析五：,根据影片的内容，结合各自的情况，有无类似的经历，同时谈谈是如何面对团队中骄傲的风气？,1、团队取得成绩常见的问题有哪些？ 2、教练用意何在？,第六单元 :综合技能之,教练技术 -心动才能行动,问题,请问唐科部门出现这样情况可能是什么原因，最主要的原因是什么？ 针对唐科现在的情况，有什么好的建议？ 针对唐科的情况，应该如何预防？,1、思想重在内生而非宣贯,领导,经理人员和参谋,专家、英雄或劳模,老员工,统一思想,2、思想重在引导而非教导,3、思想重在教练不是教训,教练与老师的区别 教练与师傅的区别,教练型上司的三大转变 从关注事到关注人 从关注员工的过去到关注员工的未来 用问题解决问题,测试一下你是否是教练型上