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1、1,质量管理入门培训（精）,品质异常管理培训,2,品质异常管理培训,Possible 2016.12.09,3,基本内容,与品质异常相关概念介绍 品质异常相关处理流程 品质异常分析方法 5 Why 分析法 5W2H分析方法 5M1E分析方法 QC 七大手法 8D异常处理法 PM分析法 PDCA法 防错法应用,4,品质异常相关概念,质量 quality 一组固有特性满足要求的程度 注： “固有的”就是指在某事或某物中本来就有的，尤其是那种永久的特性，如：尺寸、某些物理特性、化学特性。 合格 满足要求 不合格 未满足要求 缺陷 未满足与预期或规定用途有关的要求,5,品质异常相关基本概念,纠正 为消
2、除已发现的不合格所采取的措施 纠正措施 未消除已发现的不合格或者其他不期望情况的原因所采取的措施 预防措施 为消除潜在不合格或其他潜在不期望的原因所采取的措施 返工 为使不合格产品符合要求而对其采取的措施 返修 为使不合格产品满足预期用途而对其所采取的措施 降级 为使不合格产品符合不同于原有的要求而对其所采取的措施,6,品质异常相关概念,报废 为避免不合格产品原有的预期用途而对其所采取措施 让步 对使用或放行不符合规定要求的产品 偏离许可 产品实现前，对偏离原规定要求的许可,7,来料品质异常处理流程,8,过程品质异常处理流程,9,客户投诉处理流程,10,特采处理流程,11,5 Why 分析方法
3、,原 因,调 查,根源,纠正措施,问题发生在这个过程中的哪一步?,抓 住,形 势,鉴别出的问题 (大的，含糊不清的，复杂的),阐明的问题,已定位的理由区,理由点 (简称PoC),教训,5个为什么分析，也被称作为什么-为什么分析，它是一种诊断性技术，被用来识别和说明因果关系链，它的根源会引起 恰当地定义问题。 不断提问为什么前一个事件会发生，直到回答“没有好的理由”或直到一个新的故障模式被发现时才停止提问。 解释根本原因以防止问题重演。 文件中所有带有“为什么”的语句都会定义真正的根源（通常需问至少5个“为什么”，但不一定就是5个）,为什么一为什么分析法检查清单,12,5WHY 分析流程,13,
4、5 WHY 分析流程,14,5 WHY 分析案例,15,5W2H问题确认分析方法,WHAT： 什么事？要做什么？ WHO： 由谁来执行、谁来负责？ WHEN： 什么时候开始？什么时候 结束？什么时候检查？ WHERE：在哪里干，哪里开始，哪里结束？ WHY： 这样干的必要性是什么？,HOW：如何做这项工作？这是最好的方 法吗？还有其他的方法吗？ HOW MUCH：现在的花费是多少？改进后将花费多少？,16,5 W2H 问题确认方法,1.What (什么) 問題是什么? 其他型號是否有此問題?,2.Where (何處)問題發生在何處? 其他拉別是否有此問題?,3.When (何時) 問題發生的時
5、間? 另一班次是否有此問題?,17,5 W2H 分析案例,18,5 W2H 分析流程,5W2H法 WHY為何 為何有必要?可省去嗎? 為何如此做?可簡化嗎?有其它方法替代嗎? 為何。？ WHAT何事 做些什么?有必要嗎?要準備什么? 什么事可能成為障礙? WHERE何處 哪里做?有沒有更適合的場所? 配合的工作在何處最好?,5W2H法 WHEN何時 何時開始? 時間是否適當? 何時完成? WHO何人 由誰去做一個人或一個團體? 由誰來配合?由誰來督導控制? 有沒有更適合的人? HOW如何 如何做有沒有更好的方法?如何做準備工作? HOW MUCH成本為何 成本是不是最低的,19,4M1E要因分
6、析方法,4M1E是引起产品质量波动的5大因素，控制正常波动，消除异常波动是现场质量管理的工作重点。通常我们可用4M1E的鱼骨图方法来分析。 人Man：人员训练不足，班别的差异等 机Machine：如工具的磨损、夹具松动、液压或电力不稳定，未定其保养等 料Material：指供应商的品质不稳定或混料、错料 法Method：指建立的标准操作程序、机台生产条件或组装方法不当等 环境Environment：比如温湿度、空气污染或周遭有振动源等,以上4M1E再加上下面两个M，则变为6M1E。 测量Measurement：如量测上的失误及变异造成量测数据的误差。 成本Money：不良品的价值及改良成本,2
7、0,4M1E 分析方法,21,8D异常处理流程方法,8D：团队导向问题解决方法； 8D问题求解法（8D Problem Solving）,D0.改善主题选定(现象)小组成立与目标设定 Improvement subject 所以，其连接线为折线而非曲线。 （8）一般而言，前三项不良项目往往累计影响度之7080%强；如能针对前三项做改善，便可得到70%以上的成效。 （9）柏拉图适用于计数值，而计量值则使用直方图。,35,QC七大手法鱼骨图,特性要因图就是当一个问题的特性（结果）受到一些要因（原因）的影响时，将这些要因予以整理，成为有相互关系且有系统的图形。特性要因图又因是石川馨博士于1952年所
8、发明，又称“石川图”。其主要目的在阐明因果关系，亦称“因果图”，因其形状与鱼骨相似，故又常被称呼为“鱼骨图”。,特性要因图分类 （1）原因追求型：列出可能会影响制程（或流程）的相关因子，以便进一步由其中找出主要原因，以此图形表示结果与原因之间的关系。 （2）对策追求型：将鱼骨图反转成鱼头向左的图形，目的在于追寻问题点应该如何防止，目标结果应如何达成的对策，故以此表示期望效果（特性）与对策（要因）间的关系。,如何绘制特性要因图 （1）确定特性：在未绘制之前，首先须决定问题或品质的特性为何？一般来说，特性可以用零件规格、帐款回收率、制品不良率、客户抱怨、设备停机率、报废订等与品质有关或是以和成本有
9、关的人事费、行政费、材料费予以展现。 （2）绘制骨架：首先纸张或其他用具（如白板）右方划一“口”填口决定的特性，然后自左而右划出一条较粗的干线，并在线的右端图示： （3）大略记载各项原因：将各可能原因以简单的字句，分别记在大骨上的“口”加上箭头分枝，以斜度约60划向干线，划时应留意较干线稍微细一些。各大要因记载可以 4M1E等大类加以应用。 （4）依据大要因，再分出中要困：细分出中要因之中骨线（同样为60插线）应较大骨线细，中要因之选定约35个为宜，绘制时应将有因果关系之要因归于同一骨线内。 （5）要更详细列出小要因：选用中要因之方式，可将更详细的小要因讨论出来。 （6）圈出最重要的原因：比较
10、各原因对特性的影响程度，以“”或“”圈选出来，作为进一步检讨或对策之用。 （7）记载所依据的相关条件： 1）制作目的。 2）制作日期。3）制作者。,4）参与人员。,原因写在线的尾端，不可在线上或线下,圈出关键原因,36,QC七大手法散布图,散布图是以因果关系的方式来表示其关连性。并将因果关系所对应变化的数据分别点绘在x-y轴座标的象限上，以观察其中的相关性是否存在。,散布图的制作方法 以横轴（x轴）表示原因，纵轴（y轴）表示结果，作法如下： （1）收集成对的数据（x1,y1),(x2,y2), 整理成数据表。 （2）找出x，y的最大值及最小值。 （3）以x，y的最大值及最小值建立x-y座标，并
11、决定适当刻度便于绘点。 (4)将数据依次点于x-y座标中，两组数据重复时以表示，三组数据重复时以表示。 (5)必要时，可将相关资料注记于散布图上。,散布图的判读 散布图的方向、形状，有以下数种相关情形：,（6）曲线相关：原因（X）与结果（Y）的变化呈曲线变化。,（5）无相关：原因（X）与结果（Y）的变化完全不成比例。,（4）低度正（负）相关：原因（X）与结果（Y）的变化几乎已不成比例。,（3）中度正（负）相关：原因（X）与结果（Y）的变化仍然近于等比例。,（2）高度正（负）相关：原因（X）与结果（Y）的变化近于等比例,（1）完全正（负）相关：点散布在一直线上,37,QC七大手法直方图,直方图是
12、将所收集的测定值特性值或结果值，分为几个相等的区间作为横轴，并将各区间内所测定值依所出现的次数累积而成的面积，用柱子排起来的图形，也叫柱状图。,直方图的制作步骤 Step 1 :收集量测数据 Step 2 :找全部中的最大及最小值 Step 3 :计算量测值的全距 全距 = 最大值-最小值 Step 4 :决定组数并求组距(数据区间) 全距/组数组距 Step 5 :求各组上组界和下组界（由小而大顺序）、组中点，及计算各组界出现次数（频次表 （上组界下组界）2组中点 Step 6 :绘制次数直方图 （1）将次数分配图表化，以横轴表示数值之变化，以纵轴表示次数。 （2）横轴与纵轴各取适当的单位长
13、度。再将各组之组界分别标在横轴上，各组界应为等距离 （3）以各组内之次数为高，组距为底;在每一组上画成矩形，则完成直方图。 （4）在图之右上角记入相关数据履历（数据总数n，平均值x，标准差），并划出规格之上、下限。 （5）记入必要事项：制品名、工程名、期间、制作日期、制作者。,直方图型态,直方图与规格或标准值比较,38,QC七大手法控制图（1）,控制图系于1924年由美国品管大师休哈特（W.A.Shewhart)博士所发明，而主要定义即是“一种以实际产品品质特性与依过去经验所研判之制程能力的管制界限比较，而以时间顺序用图形表示者”。,控制界限之构成：,控制图是以常态分配中之三个标准差为理论依据
14、，中心线为平均值，上、下控制界限以平均数加减三个标准差3之值，以判断制程中是否有问题发生，此即休哈特博士（W.A.Shewhart)所创之法。,P控制图制作：,39,QC七大手法控制图（2）,控制图判稳准则：,控制图判异准则：,管制圖繪制,(1) 搜集100個以上數据， 把2-6個(一般采4-5個)數据分為一組。依測定時間 順序或群体順序排列。 (2) 把數据記入數据表。 (3) 計算各組平均值。 (4) 計算各組的全距。 (5)計算X總平均。 (6)計算全距R平均。 (7)計算管制界限（见右）。 (8) 繪管制界限，并將點點入圖中。 (9)記入數据履歷及特殊原因，以備查考、分析、判斷。,管制
15、圖：中心線 上限2 下限2 管制圖：中心線 上限4 下限3 （2 4 3 可查表）,40,因果图 排列图 直方图 检查表 分层法 散布图 控制图,QC七大手法作用,41,PDCA管理循环,42,DMAIC法,43,DMAIC法,6西格玛管理不仅是理念，同时也是一套业绩突破的方法。它将理念变为行动，将目标变为现实。这套方法就是6西格玛改进方法DMAIC和6西格玛设计方法DFSS。DMAIC是指定义（Define）、测量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）、控制（Control）五个阶段构成的过程改进方法 ； 一般用于对现有流程的改进，包括制造过程、服务过程以及工作过
16、程等等。DFSS是Design for Six Sigma的缩写，是指对新流程、新产品的设计方法 ； 一个完整的6西格玛改进项目应完成“定义D”、“测量M”、“分析A”、“改进I”和“控制C”5个阶段的工作。每个阶段又由若干个工作步骤构成 ； 虽然，Motorola、GE、6Sigma Plus、Smart Solution等采用的工作步骤不尽相同，有的采用6步法，有的采用12步法或24步法。但每个阶段的主要内容是大致相同的。各阶段的主要工作如表所示：,44,DMAIC法,45,DMAIC法,46,DMAIC法案例分析,47,5现手法,现场：事情发生的场所。 现物：变化的或有问题的实物。 现实：发生问题的环境，背景，要素。 原理：被普遍认同的，能说明大多数事情的根本性的道理。 原则：日新月异的，每天都在变化进步的科学技术，也可以认为是基础知识或专业技术。,五现主义的管理者是日式企业独有的一种把握状况及解决问题的方式，即“现场”、“现物”、“现实”、
