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1、1,美世国际岗位评估系统（V3.1版）,2,第一部份：职位评估的意义,3,企业资源,长期,中期,短期,生产力,连续性,收益,人力资源,人力资源,技术资源,财务资源, , ,4,企业资源,金钱,业务,经理,员工,薪酬,福利,职业发展,企业文化,能干活 肯干活,5,三个人力资源管理系统,职位说明,职位评估,目标设定,绩效考核,绩效考核,个人发展,职位评估,业绩评估,人才评估,6,IPE 系统是,一个用于客观评定职位级别关系的因素评分系统 IPE： 使在各种不同类型的组织中进行准确的职位级别评定成为可能 使将大公司和小公司的职位放在一起进行比较成为可能 使对各个不同部（如制造部、销售部、财务部和人力
2、资源部）之中的职位进行比较成为可能,7,美世“国际职位评估系统（IPE）”的特点,客观：就职位差异的定义明确、系统、流程简明 普话：4个因素，10个维度的因素打分法 准确：直接导出代表岗位价值的岗位等级 公平：内部比较与外部比较同时适用 易于沟通：方法先进，但易懂易学,8,美世国际岗位评估系统的历史,70年代早期，SKF发展了新的评估方法，系统在斯堪的纳维亚得到了广泛的应用 80年代，Business International购买了此系统，重新命名为BI/PERS，将将其推广到全世界 90年代，CGR与SKF合作，开发出目前的IPE，在BI/PERS基础上发展了IPE的第一版和第二版 200
3、0年,美世咨询更新了IPE，成为美世咨询全球使用的岗位评估系统 2005年，美世咨询更新了IPE3.0到IPE3.1,9,美世IPE不可比拟的优势,美世的职位评估系统的开发即为适用于所有行业、不同规模的企业中的各种岗位，经由多家大型机构（如通用汽车，西门子等）适用验证，是企业用户导向的评估系统 IPE是目前欧洲、亚洲及中国国内被最为普遍采用的职位评估方法，因此使职位与外部的比较成为可能 在中国，被授权使用IPE的企业约有1000余家，其中90%以上跨国企业，其余为国内机构 IPE平均每两年更新升级一次，使其始终与市场的最先进理念保持一致,10,第二部份：美世职位评估体系的应用,11,我们将会学
4、到.,美世国际职位评估体系的8大应用 职位等级 内部级别和晋升 职位内部关系 职称体系参考 职业发展 薪酬架构 职位和任职者 组织分析,*职级评定的理念：评岗不评人，通过岗位分析,12,经理人遇到的烦恼.,公司头多 外面人员工资高 不同地区的薪资差异 新增岗位的工资 员工被外面高薪挖走 员工薪资已高过最高档次 如何激励员工 ,13,1.明确分出岗位级别,14,清晰的职位序列,L,L1,L1,L1,L2,L2,L1,L2,L2,L2,L2,L3,L3,L2,L2,15,2.确定等级和晋升步骤（划分员工团体）,L,L1,L1,L1,L2,L2,L1,L2,L2,L2,L2,L3,L3,L2,L2,
5、职位大小,一般员工,经理,高层,团体分类,16,2.确定等级和晋升步骤,L,L1,L1,L1,L2,L2,L1,L2,L2,L2,L2,L3,L3,L2,L2,职位大小,级别,15,14,13,12,11,10,9,17,2.确定等级和晋升步骤,职位大小,级别,15,14,13,12,11,10,美世级别,62-65,59-61,56-58,54-55,52-53,50-51,不现实的,有风险的,挑战性的,被认可的,起点,晋升,18,3.宏观了解岗位间的相互关系,19,4.职称体系参考,级别,15,14,13,12,11,10,美世级别,62-65,59-61,56-58,54-55,52-5
6、3,50-51,不现实的,有风险的,挑战性的,被认可的,起点,晋升,管理层级,职称,专家,总监,高级经理,经理,经理助理,专员,专家,资深工程师,高级工程师,工程师,20,5.作为岗位发展和继任计划的数据库,级别,V,IV,III,II,I,290,220,170,130,100,被认可的,挑战性的,有风险的,不现实的,提升的步伐依照公司等级 标准工资跟随公司等级 提升需以技能决定，非因绩效而已 一般升三级是被认可的,21,6.设计与级别相联的薪资结构,薪资,15000,10000,5000,50,51,52,53,54,55,薪酬曲线,职位级别,带宽,22,7.职位与任职者比较,L,L1,L
7、1,L1,L2,L2,L1,L2,L2,L2,L2,L3,L3,L2,L2,L1,L1,L1,L1,L1,L1,L1,L1,L1,L1,L1,L1,L1,L1,23,7.职位与任职者比较,总经理,战略经理,HR经理,后勤经理,保险管理,财务经理,办公管理,后勤,61,60,59,58,57,56,55,54,53,52,51,50,49,48,科长,会计,会计,L,L,24,第三部份：美世国际岗位评估体系的使用,25,避免两大误区,缺一不可，同样重要 由于过失造成损失大的职位重要,26,评估过程,1,2,3,4,5,27,标杆岗位的选择,标杆岗位需具有代表性 任职者是有代表性的 岗位越高，越具
8、独特性 标杆岗位应占所有岗位的15%-30%,28,标杆职位选取举例,执行委员会,高级级理,经理/专家,主管/专员,员工,蓝领,5,5,42,36,30,60,16,150,90,20,189,总计：,29,收集职位数据,数据收集：审核最新的组织结构图审核现有职位描述与关键人员面谈 确认职位：使用现有的职位描述使用分析问卷修正职位描述写出新的职位描述,30,评估委员会,需要有跨部门的经验 诚信 两个委员会：非管理人员和管理人员 成员应是同一层次的,31,评估,所有评估在未获确认前都是尝试性的 评估职位而非任职者 考虑称职的，可接受的表现 职位评估委员会代表了管理层 职位评估是集体的决定 集体必
9、须一致地捍卫评估结果 没有不同的观点 评估时的正确性 当发生变化和组织重组时，重做评估,32,第四部份：美世国际岗位评估体系3.1（I）,33,63+7Degrees刻度每个维度有不同的刻度,Innovation创新,Innovation创新,Complexity复杂性,Communication沟通,Communication沟通,Frame框架,Risk（Optional）风险（可选项）,Risk危险性,Environment环境,34,1210+35点,705,5,115,10,10,10,260,130,35,0,35,在你职位评估之前.,1.定义组织 2.审核组织结构 3.审核职位定
10、义,36,确定被评估的组织,IPE所定义的组织 一个主要职能部门：生产、市场和销售、研发 和两个支持性部门：财务、人事,37,在一个集团中的组织,同一个集团中的不同组织A B和C,38,因素1:影响,评估流程： 确认组织和确定组织的规模 确定该职位的影响本质 根据贡献大小调整影响层次 结合组织规模计算职位在影响方面的综合得分,影响属性,贡献,组织规模,这个因素通过综合考虑“组织规模”、“职位所被赋予的 影响属性”及“职位对组织的贡献大小”三个方面对职位 进行评估。 在IPE系统中，这个因素的权重非常大,*影响因素跟组织有很大的影响,39,审核组织架构确定组织,如果审核组织架构发现可以定义出多个
11、组织，美世建议以被评估职位所影响的最明确的组织来进行评估,在职位评估中，“组织”必须满足三个条件 1.包括至少一个“核心”部门，例如，生产、服务、研发、市场或销售 2.至少包括两个“支持”部门，例如,信息系统，财务和/或人力资源 3.以及其运营能带来的增值,40,评估组织的复杂性及其如何带来增值,从产品链源头,客户服务,分销,销售,市场 营销,应用 组装,从产品经济收益（净销售额，资产） 员工人数（资产或劳动密集型）,到最终消费者,生产 制造,采购 物流,工程 技术,应用 性开发,基础性研发,客户服务,分销,销售,市场 营销,应用 组装,生产 制造,基础性研发,产品型组织：有形产品-制造产品,
12、服务性组织：无形产品-服务,金融型组织：金融服务-以资产为基础,41,产品型组织-价值链描述,将组织营业额和价值链环节总和相乘，将得出组织经济规模。使用以上结果，参照使用当地货币的当年组织规模表，来确定组织规模级别，同一组织内所有职位使用同一组织规模级别来评估,规模乘数,价值链 环节,描述,权重,主要 环节,42,选择当地的组织规模表来确定组织规模,单位：百万人民币,超过60个国家有自己的组织规模，根据当地的物价指数和货币增值情况每年做调整 附：2009年组织规模计算表,43,组织是什么类型及参与了哪些价值环节？,2.0,1.5,1.5,1.0,2.5,2.0,2.0,1.5,2.0,4.0,
13、举例：销售和技术服务组织 销售收入：人民币1亿5千万元 规模乘数：6 组织经济规模：人民币9亿元=6*1.5 按经济规模级别表查找,基础性研发,应用 性开发,工程 技术,采购 物流,生产 制造,应用 组装,市场 营销,销售,分销,客户服务,= 经济规模级别：3,经济规模 级别表,44,给合员工人数确定组织规模,1.经济规模级别： 3 （866-1732百万人民币） 2.员工人数级别： 5 （100-200） 3.平均值： (3+5)/2=4,举例：技术销售和服务组织140名员工,组织规模：=4,这能相应地反应出该组织是资金密集型组织还是劳动力密集型组织 通过经济规模级别和员工人数级别来计算组织
14、规模时，经济规模级别占有更大的比重 当平均值出现小数时，以偏向经济规模级别的方式取整,45,确定影响属性,影响本质,策略性,远见性,操作性,战术性,交付性,影响区域,如何？,+,=,职位区域,业务单元/门门,相关职位区域,组织,集团,根据特定的标准和说明交付,根据组织策略或制定运作计划，明确新产品、工艺和标准,在操作目标和服务标准范围内工作,根据组织的远见，建立和实施着眼于长远的经营策略,领导一个组织发展和达到它的使命、远见和价值,46,审核职责范围,能改变组织的整体价值体系（愿景/使命/价值观） 远见性 能改变企业长期的策略和目标（策略性发展）3年以上的计划 策略性 能基于企业决策和发展计划
15、改变新的发展战术计划（里程碑） 战术性 制定操作性目标并实现此目标 操作性 在自身工作领域内，根据详尽的工作目标和服务标准完成工作 交付性,47,确定在相应影响层级的贡献大小,贡献级别,有限,部分,直接,显著,首要,难于辨别对完成具体结果的贡献,容易辨别的贡献，对结果的取得通常有间接影响,指导行动路线，导致结果的取得,第一线或根本的，权威性的显著贡献,对于主要结果的取得起着决定性权威作用, ,=,+,+,48,相对的贡献大小（根据总经理规划3-5重点）,贡献级别,有限,部分,直接,显著,首要,难于辨别对完成具体结果的贡献,容易辨别的贡献，对结果的取得通常有间接影响,指导行动路线，导致结果的取得,第一线或根本的，权威性的显著贡献,对于主要结果的取得起着决定性权威作用,整体业绩,10%,10-15%,16-20%,21-30%,30%,主要部门对组织整体业绩的直接贡献，总和为100% 支持性部门间接贡献于组织的整体业绩，他们的贡献大小不应高过其所支持的部门,49,或，直接从定义选择,影响本质,策略性,远见性,操作性,战术性,交付性,有限,部分,直接,显著,首要,贡献级别,1,2,3,4,5,部分,重叠：
