加强货运营销队伍建设的实践与思考-论文

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1、 铁路货运组织改革实施后，铁路货物运输部门开 始市场化运作 ，货运 中心作为改革 的前沿 ，建立完备 的营销管理体系和打造过硬的营销 队伍是当务之急 。 如何把握货 运组织 改革 的机遇 ，通过有效 的营 销 队 伍建设 ，在货物运输市场中赢得更多的市场份额 ，改 进经营策略，完善营销机制 ，最终提高企业的经济效 益是铁路货运部门亟待解决的课题。为此，天津货运 中心在提升货运服务质量和加快走向市场的同时，将 工作 中心转移到以 “ 客户服务”为 中心，提高客户满 意度，进而提高企业效益，通过加强货运营销队伍建 设 ，开展多方位 的探索与实践 ，取得 明显效果 。 1 货运营销队伍的建设 1 1

2、 明晰组织体系建设 ( 1 )建立三级营销架构。天津货运 中心设有营 销科和营销办公室 ，营业部设项 目组 ，生产班组设客 户经理 ；中心 1 名副主任负责营销工作 ，营销科设有 营销 科长 ，营销 项 目组设有 项 目组长 ；客 户经理采 用选拔竞聘制 ，2 0 1 3 年 6月货运 中心选拔 了 1 1 0 名客 户经理 ，通过竞聘 3 3人成为首批项 目组长 ；形成 了 “ 中心有直属营销 队、营业部有项 目组 、生产班组有 客户经理 ”的专职营销架构。 ( 2 )明确职 责 。营销办 公室负责货 源开发和直 属 团队的管理 ，货 运 中心直 属营销 队负责 走访新客 户、营销新货源及大

3、项 目的合作对接 ；营业部项 目组 负责进行项目跟进及固定客户的维护，客户经理负责 日常客户的接待和服务，项目经理负责带领客户经理 队伍进行调研分析 、项 目立项、客户走访和营销方案 实施等工作 ，从而形成上下一体的 “ 市场营销一 项 目 跟进一业务办理”的闭环分工模式。 1 2 深化营销理念创新 ( 1 )提升营 销素质 。货 运 中心 以 “ 为 客户创造 价值 ”为营销理念 ，引导营销人员找准货运组织改革 后的角色定位 。通过组织参观 、营销课堂、实战模拟 演练等形式，不断提高营销人员的综合素质。通过到 知名 物流企业参 观学 习、开 办营销课堂 、组织座谈 交流等方式 ，总结营销 “

4、 六步工作法 ” ，即：先 期了 解 、上 门走访、设计方案、推进项 目、盯控实施、定 期 回访 ，取得了较好效果。 ( 2 )畅通营 销团 队信息 。建 立直属营 销 队、营 业部、客户经理的专门 “ 营销微信群” ，中心班子成 员、营销人员、调度人员全部加入 ，营销人员有 自己 服务企业 的客户群 ，实现营销信息的即时交流共享 ， 为营销决策 、生产调度提供第一手资料。 ( 3 )加强营 销成果保 障。营销 队伍 由市场营销 科直接管理 ，专职进行市场营销 ，营销货源由调度 中 心提报运输需求，指派营业部盯控装车，并由货运中 心提供车辆、食宿、通信等后勤保障，实现货源的敞 开受理，运能的合

5、理调配，达到运输周期的最小化。 ( 4)拓展市 场营销策略 。通过全程物 流服务外 包 、接取送达 、提供装车方案 、运费核算等服务手段 进行市场营销 。通过创建 “ 路港合作办公室”加强与 天津港合作 ；通过建立 “ 无轨站”加强与公路物流企 业合作 ；通过在兰州 、太原 、乌鲁木齐、银川等地设 立营销点 ，开展跨铁路局合作考察和项 目对接。 1 3 实现营销队伍专业化 ( 1 )营销职能单一化。由于营业部安全、稳定 及事务性工作繁多，在一定程度上限制了项目组长、 客户经理 自主营销 的权力。因此 ，天津货运 中心实现 了营销 队伍的相对固定和职能单一 ，营销人员不再参 与营业 部与营销无

6、关的事务性工 作 ，使其 专职做营 销 ，改变了营销队伍在营业部 中松散管理 的模式。 ( 2 )营销人员 专业化 。由一 批具有 良好业务 能 力 、组织能力 、公关能力和推广能力的人员组成营销 队伍，充实营销办公室。营销办公室集中力量开展深 层次的市场营销研究 ，立体全面地进行市场调研 、分 析预测 、营销策划、产品开发 ；作为具体实施者 ，营 销队伍进行市场的全面对接 ，通过专业化 的队伍实现 营销的新突破 。 1 4 促进营销队伍的健康发展 ( 1 )营业部考 核规范化 。经过反复测算研 究 ， 货运中心制定 了营业部增运激励考核办法 ，采用数学 模型优化计奖办法 ，细化分解 1 0多

7、项指标 ，结合营 业部对 中心运输任务 的贡献情况 ，分权值 统计核算 ， 实施每月计奖。激励考核办法大大地激发了干部职工 国 铁 遵 货 运 一 参与和支持营销 的积极性 。 ( 2 )营销 项 目奖励快速 化 。货运 中心制定营销 队考核办法 ，大宗货源按 项 目数量考 核 ，充分利用 “ 主任奖励基金”，项 目实施立即兑现奖励 ；新增 项 目速奖重奖 ，如对新港营销 队氧化铝和氯化锰矿 2个 项 目进行奖励 ；对零散 白货 以车计奖 ，如沧德营销队 2 0 1 4 年 6 月营销货源 3 4 车 ，给予奖励 。 ( 3 )项 目组 长考核制度化 。建立货运 中心 、营 业 部 2级 1

8、0个 项 目组 长管理 考 核办法 ，设 定新 货 源 、全程物流等项 目组奖励标准 ，如德州营业部实行 新货源每车有奖励 ，连续奖励 2个月 ；设置老货源维 护奖 ，将项 目组长的生产奖与其所包保客户 的装车数 挂钩。 2 取得的效果 天津货运 中心通 过营销 队伍建设实 现 了运量 的 全面增长 ，2 0 l 4年前 5 个月 ，完成运输收入 占全铁路 局货运总收入的 1 4 ，货运平均收入率 1 0 3 3 8元 t 。 货运组织改革以来， 货运中心营销人员共走访客户1 8 0 0 佘人次 ，建立客户档案4 6 8 份 ，开发新客户 5 8 家 。 2 1 开辟货运项 目 ( 1 )2

9、0 1 3 年 1 1 月2日启 动“ 新港一 枣 园堡一 惠 农一新港”隔 日循环班列 ，成为全铁路局首个落地的 跨局合作项 目。截至 2 0 1 3年底 ，共发运 4 2列 2 1 O 0 组集装箱货物 ，接卸西北集装箱货物 3 l 列 1 5 8 3 组 。 后 因运价调 整等 因素该班列一度停开 ，天津货运中心 通过深入营销 ，2 0 1 4年 4月 2 日重启该跨铁路局合作 项 目，截至 6 月 2 0日，发运 2 5 列 1 2 5 0 车。 ( 2)立足 港 口优 势 ，与 大 型企 业 深度 合 作 对 接。在 了解天津盈铁物流有 限公司一直用汽车将锰矿 运输 到绿化后 ，天

10、津货运 中心主动 联系港 内保税 仓 库 ，宣传铁路集装箱运输可以减少货物损耗 、降低货 物全程物流费用 的优 势 ，并得 到客户认可 。2 0 1 4年 6 月 3日首批 货物 通过 整列 集 装箱 发运 5列 2 3 8车 1 4 万 t 。 ( 3 )通过与 乌鲁木齐铁路局 昌吉货运 中心 、京 铁物流有限公司 、新疆众和股份有限公司合作 ，共 同 开发 3 6万 t 乌东氧化铝跨局运输项 目。2 个月通过整 列班列 已经发运 1 0 列 5 0 0 车 。 ( 4)滨海石化 公司转港 的北 京地 区使 用的 国标 5 群柴油 ，在天津港南疆码 头卸船再进 行转运 ，如果 使用汽车运输需

11、要在进京时车车检验 ，手续烦琐 ，而 且成本较高 ，而通过铁路运输只需 1 列检验 1 次 ，货 运 中心营销 队掌握这一信息后主动与客户联 系，为客 户制订运输方案 ，得到客户的认可 ，同时得 到铁路局 的运力支持 ，2 0 1 4 年 6 月发运 2 6 9 车。 2 2 运量有效增长 北环营业部充分运 用运价下浮政策 ，积极走访厂 矿企业 ，主动为企业 当好调度和参谋 。通过改进产 品 生产流程来提高装车能力 ，2 0 1 4年前 6 个月 ，发运到 汉沟镇的石灰石 2 5 7 列 1 5 0 1 7 车 ，计 9 4万 t ；发运其 他客户的矿建产 品7 8 列 3 8 3 4 车 ，

12、计 2 5 万 t 。 沧州大化股份有限公司 2 0 1 4年 2月 2 0日开始生 产 ，一直未在铁路发运化肥 ，沧州营业部了解到这一 情况后 ，化肥项 目组多次到该公司走访 ，了解生产经 营情况，宣传铁路运输优势，核算铁路运输成本， 4 月 1 2日与该企业分别签订了至青 岛、秦皇岛南 、烟 台站的发运合同，2个月共计发运尿素 8 7 3 车 。 德 州营业部 2 0 1 4 年 l 一 5 月主要 发送 品类化肥同 比下降 1 1 5 9 车 ，为扭转被动局面 ，该营业部项 目组 结合平原地 区无大型厂矿企业的实 际，对周边德州 、 平原 、陵县、禹域等地区的中小型粮食企业实施 “ 地

13、毯式”走访调研 ，争取有效货源 ，新增客户 1 2家 。 2 0 1 4年 1 5月 ，粮 食类装 车完成 3 3 2 7车 ，同比 增 加 6 4 6车 ，钢材 同 比增 加 3 4 6车 ，煤 炭 同 比增 加 4 4 4 车 ；营业部发送量增加 5 6 4 7 t 。 3存在 的主要 问题 3 1 主动寻找市场的意识有待加强 由于多数职工对货运 组织改革 的重大意义认识模 糊 ，对 当前激 烈的市场竞争缺乏清醒 的认识 ，部分营 销人员还存在坐等客户上门的现象 ，没有真正树立市 场意 识 ，营销 的对象 还停 留在 既有 的客 户上 ，不去 主动营销新货源 ，从 “ 坐商”到 “ 行商”

14、、从 “ 人求 我”到 “ 我为人”的转变还有差距。铁路货运组织改 革后 ，天津货运 中心选拔了客户经理和项 目组长 ，但 从实际效果看 ，多数营销人员还存在不足 。 3 2 对接市场的专业化程度有待提高 ( 1 )人员结构不 合理 。受 “ 只看计划 ，不看市 场”的传统运营模式影响，营销人员大多数是由原多 经人员和货运职工构成的 ，而且身兼多职 ，专业营销 知识匮乏 ，没有实践经验 ，与市场上专业的营销 团队 存在较大差距 。 ( 2 )市场掌控表面化。营销人员搜集和把握市 场信息滞后 ，不能深层 分析判断市场 。营销手段还 比较 匮乏 ，缺少深层次 的市 场调查 ，只盯着是否有 “ 货

15、” ，而没有掌握是否有 “ 市场”，造成一些市场 信息价值不高。 ( 3 )学 习培训有待提 高 。虽然货运 中心有计划 地开展了多种形式的营销培训，但针对性差 ，专业性 不强 ，导致一些学习培训停 留在理论层面 ，缺乏实战 指导意义 ，在市场分析 、营销策略 、公关技巧 的培训 上还存在不足。 3 3 营销体制建设有待完善 ( 1 )营销范 围仍需扩展 。在营销 思路上 ，还停 留在 “ 站到站”的传统思维，缺乏对公铁联运、海铁 联运、循环运输等运用综合交通运输体系的思考，造 成营销人员局限于营业部周边地区，在营销范围上过 窄过小 ，缺乏深度和广度。 ( 2 )两端服务还需提升。开展全程物流服务还 在初步阶段 ，与公路运输相 比，在两端服务的细节上 和整体 思考上 尚有差 距 。在营销 产品制定上 ，将 营 销仅仅当作是揽货源 ，没有站在全程的角度为客户 制定一整套运输方案，距真正的 “ 门到门”运输还有 差 距 。 ( 3 )激励考核有待完善。激励考核机制还处在 探索阶段 ，在货运组织改革初期虽然起到较好激励作 用 ，但仍然带有一定的片面性 。 4对策与思考 为解决营销队伍的建设问题，铁路货运企业应以 “ 为客户创造价值，为职工谋求福祉”为出发点，主 动融人市场 ，在培育专职营销队伍的过程 中，不断探 索营销新模式 ，扎实推进货运组织改革 向纵深发展 。 4 1 拓展