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1、第一章人力资源管理导论三、名词解释：1、人力资源：所谓人力资源是指在一定范围内能够为社会创造物质财富和精神财富、具有体力劳动和脑力劳动能力的人口的总和。2、人力资本：人力资本是通过对人的教育、训练和卫生保健等方面投资而形成的资本。它凝结于劳动者身上，体现为知识、智慧、技能与健康等方面。3、人力资源管理：所谓人力资源管理是依据组织和个人发展需要，对组织中的人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总称。7、人本管理：人本管理是一种把“人”作为管理活动的核心和组织最重要的资源，把组织全体成员作为管理的主体，围绕着如何充分利用和开发组织的人力资源，服务于组织内外
2、的利益相关者，从而同时实现组织目标和组织成员目标的管理理论和管理实践活动的总称。11、公平理论: 公平理论又称社会比较理论，该理论侧重于报酬对人们工作积极性的影响。其基本观点是，当一个人做出了成绩并取得报酬以后，他不仅关心所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。12、强化理论：强化理论认为，当人们的行为结果对他有利时，这种行为就重复出现；当行为结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。这就是环境对行为强化的结果。四、简答题1、人力资源同其他资源相比有哪些特点?答：人力资源作为一种特殊的资源，与其他资源相比较，它具有以下特点： (1)能动性。能动性是人力资源的首要特征，是人力资源与其他一切
3、资源最根本的区别所在。 (2)时效性。人力资源以人为载体，存在于人的生命之中，表现为人的体力和脑力，其开发和利用都受到人的生命周期的制约。 (3)增值性。人力资源与自然资源相比具有明显的增值性。 主要表现在两个方面：一是人力资源在开发使用中可以源源不断地创造财富，成为价值的源泉二是人力资源作为一种经济资源；其本身具有资本的属性，一旦投入就能带来增值。 (4)社会性。人所具有的体力和脑力明显地受到时代和社会因素的影响，从而具有社会属性。 (5)持续性。人力资源具有持续开发、实现自我补偿、自我更新、自我丰富、自我发展的特性。 (6)可变性。人力资源在使用过程中其发挥作用的程度是有所不同的，可以变化
4、的，从而具有一定的可变性。2、人力资源与人才资源的区别在哪里?答：人力资源与人才资源的主要区别在于： 人力资源在外延上显然大于人才资源的范围。在内涵上人力资源与人才资源也有着明显的区别：人力资源既包括各个领域中少量杰出的或优秀的劳动者，又包括数量更多的普通劳动者；而人才资源则主要是指劳动力资源中较为杰出的那一部分。3、现代人力资源管理与传统人事管理相比较，其特点主要有哪些?答：现代人力资源管理与传统人事管理相比较，其特点有： (1)体现了人本管理的思想，人力资源管理把人看作是一种资源，而且是最重要的、最宝贵的“第一资源”。 (2)体现了系统性观点。人力资源管理将企业内部的人力资源系统加以规划，
5、制定适当的选拔、培养、任用、调配、激励等政策，以便最大限度地发挥人力资源的效用。 (3)人力资源管理部门具有决策的职能。现代人力资源管理将人力资源管理部门看作具有战略性的决策部门。 (4)强调人与环境的协调发展。8、人本管理的原则包括哪几个方面?答：人本管理的原则包括： (1)个性化发展原则。要求组织在成员的岗位安排、教育培训、工作环境设计等方面，均以是否有利于当事人按其本意、充分发挥其特性、潜质以及长远的发展来考虑，而绝不仅仅是从组织的功利性目标出发。 (2)引导性管理原则。在组织运作中要求组织中的所有成员放弃由岗位带来的特权，平等、友好地相互建议、相互协调，使组织成员凝聚在一起，共同努力完
6、成组织的最终目标，并在此过程中谋求各自的个性化发展。 (3)人与组织共同成长原则。要求组织的发展不能脱离员工的个人发展，不能单方面地要求组织成员修正自己的价值观念、行为模式等来适应组织，而是要求组织的发展适应员工个性发展而产生的价值观念、行为模式，在全体成员一致性的基础上谋 求组织的发展。 （4）环境创设原则。组织要努力创设良好的物质环境和文化环境，以利于组织成员的个性化发展和自我管理。五、论述题5、“一个有才干的人，如果他从来提不起干劲，就不可能有好的工作效率。”试分析这句话是否正确，为什么？答：这句话是正确的。 提高工作效率是人力资源管理的目标之一，要提高工作效率就不能忽视行为科学的基本概
7、念，可以简单地用公式表示为：工作表现一f(能力激励)。 因此，工作表现可以看成是能力与激励两者的乘积。就是说只有能力而没有激励是没有结果的。比如说，一个很有才干的人，如果他从来提不起干劲，就不可能有好的结果。反过来说，一个人只有干劲，而缺乏工作能力也不奏效。从人力资源管理角度来说，要发挥员工的主观能动性，提高效率，首先要招聘优秀的人才，即才能与干劲兼备的人，然后需要有足够的激励，以提高员工的士气。六、案例分析题案例二 某应用软件公司，现有员工200多人，是本行业有影响力的公司之一。公司最近从一家美国著名的电气公司挖来一位人力资源副总监A君，担任本公司的人力资源总监。A君来公司后，提出了一系列公
8、司管理上的改革方案，其中有一项力度较大的措施是：实施末位淘汰法，将年终评估中最差的10解雇。对此办法，公司老板T君拿不定主意，不知道该不该采用。T君觉得公司的员工普遍表现都很努力了，实在很难从中评出最差的10出来。如果强制划分10出来，T君也觉得他们不应该被淘汰。但是，A君的人力资源管理方案中，末位淘汰法是一个核心内容，并且此方法在A君原来所在公司被运用得非常有效。T君不知如何是好? 通过阅读本案例，您觉得T君该不该采纳A君的末位淘汰法?答：T君是否采用A君的建议要做具体分析，不能笼统回答。绩效考评是一种手段，的是提高企业的竞争力，实现企业的战略。A君之所以建议采用末位淘汰法是这种方法在原来的
9、企业已经被证实很成功，所以，他认为在本企业也应该能成功。但是，情况并非如此简单。管理上的任何技术都不会是解决所有企业问题的灵丹妙药。哪怕是最受人尊重的管理奇才用过的成功方法，在运用时，都必须考虑到企业的具体情况，不可以照搬。所以，我们是否选用该方法，一定要先做一些分析工作。 第一，在一个组织中实施末位淘汰法是假设公司员工的素质和表现符合统计学中的所谓正态分布：大多数人表现是中等，表现很好和表现不好的人都是少数。这种分布在统计对象数量巨大的时候是成立的。但是，对一个只有200多人的公司来说，员工的表现不太可能符合正态分布。可能大多数表现很好，或者相反。正如T君所说，该公司员工的表现已经是很好了，
10、并不存在所谓的表现很差的10。既然这样，就不应该人为地硬性找出10的“最差的”，把他们淘汰。 第二，末位淘汰法中，所谓的末位，是对本组织来说的，当我们淘汰这批人以后，还要从外面招聘到同等数量的员工(为了简化讨论，假设如此)。通常，我们很难保证新招进来的人更合适。加上招聘成本，这种“换血”大多数是得不偿失的。比如T君的公司，是一家软件公司，公司中的人都要经过公司较长时问培养才能开始为公司作贡献。在公司外这种人才很少，不太可能像A君以前所在的制造业那样很容易找到人，并且不需要太多的培训。所以，此方法不适合这家公司。 第三，这里所谓的“表现最差的10”是企业中的评估者们评价出来的，不一定是真正的“表
11、现最差的10”。要想评出真正的“表现最差的10”出来，需要若干条件。如该企业必须有明确的、能客观衡量的工作绩效评价标准，否则，必须排除评估者个人的主观因素，公司的评价者们必须要有充分的培训，以保证有足够娴熟的评估技术等。 第四，对真正的“表现最差的10”也不一定采取淘汰的方法。因为，这些人当中，有的人表现不佳，不是因为他们本人无可救药，可能是公司的问题，或者是上司的问题，或者是个人乃至家庭的短期性问题。只有极少数，才是真正不适合本公司、需要淘汰的。所以，不妨将这些人放人一个“缓冲池”或“资源库”中，并对他们实施有针对性的培训、开发，给他们充分的机会证明他们的能力。 第五，反对实行末位淘汰法还有
12、很多其他理由：这种方法会令员工有不安全感，从而导致焦虑、员工关系紧张、对企业不忠诚；追求短期效益而忽视了长期效益、关注局部而忽视全局等等。如果一定要采用末位淘汰法，我们建议要认真研究上述提到的各个方面的问题。如果把各种可能出现的问题的解决办法找到了，也并非一定不可以采用末位淘汰法。第二章人力资源规划三、名词解释6、德尔菲法：又称专家预测法，主要是依赖专家的知识、经验和判断分析能力，对于人力资源的未来需求作出预测。五、论述题1、试论影响人力资源需求的因素。答：影响人力资源需求的因素有： 一是社会性因素。它包括经济发展水平和经济形势、产业结构、技术水平、市场需求、国家政策等因素。主要有以下三点：
13、(1)产业结构。产业结构和行业结构的变化会影响现有员工队伍结构的变化，进而影响组织未来人力资源需求的变化。 (2)技术水平。新技术的发明应用，一方面会推动新产品的发明和应用，从而扩大企业对人力资源的需求；另一方面，新技术对劳动生产率的提高，又将减少企业对人力的需求。(3)政府政策。政府对某一产业和领域的发展政策、对新技术的开发和推广、对中小企业的扶持等，都会对人力资源的总量需求产生影响。 二是企业因素。这些因素概括起来有以下五点： (1)财务资源。企业对人力资源的需求受到企业财务资源的约束，企业可以根据未来人力资源总成本来推算人力资源需求的最大量。 (2)企业发展。企业的发展规划和未来的生产经
14、营任务对人力资源的数量、质量和结构提出了要求，根据生产因素可能的变动可以预测人力资源的需求。 (3)员工的工作情况、定额和工作负荷等。 (4)预期的员工流动率，包括由辞退、解聘和退休等引起的职位空缺。 (5)扩大经营领域、生产规模或经营地域的决策。第三章工作分析案例二 王维在某经销床上用品的公司工作近10年了，他始终负责分公司在某市的市场开拓和产品销售，9年间，他都能完成总公司下达的销售指标，但也没有出现过较大幅的增长。今年初就是他在这家公司的第10个年头，按惯例，应该让他到总公司开会，布置新一年的工作任务。然而元旦休假回来的第一天，王维就听说总公司将委派一位新人到分公司任经理。不久他就收到由
15、公司总部寄出的特快专递，其中一份是将他调任公司销售三部经理助理的调令，另一份是送给他的一个精美的10周年纪念章。对公司如此做法，王维失望至极。通过阅读本案例请回答： 该公司调任王维的做法为何让王维大失所望?它给我们什么启示?答：王维满以为自己近十年的工作业绩会得到公司的认可，并在职位上有所升迁。但结果却事与愿违，令他大失所望。这个案例给我们的启示在于：在员工职位调整中，一忌缺乏充分依据，无法以理服人。在现代企业管理中，员工的职位调整决策通常是企业根据业务发展需要或员工的业绩表现做出的。案例中，王维作为分公司的负责人，每年都完成了公司下达的销售指标，虽然，分公司的销售业绩没有出现过大幅增长，但总的来说，公司对王维的工作业绩还是认可的。因此，公司在没有任何说明或解释的情况下，以一纸调令通知其调职，不仅王维本人感到无法接受，其他员工也很难心悦诚服。 二忌缺乏双向沟通，无法以诚动人。有效的沟通是企业与员工之间增进理解的桥梁，既能够增强企业的凝聚力，又可消除员工对企业的不满，提高对组织的忠诚度。公司用一纸调令下达公司的决定，在整个事件中，没有一位领导与王维进行过面谈或沟通，实在令人心寒。这种单向的沟通方式，让员工无法了解公司作出此项决定的理由，也
