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1、主要内容,知识转移与共享理论 知识管理的激励制度 知识管理的文化与组织,知识管理的文化与组织,知识管理组织机构 专门的知识管理机构: 联想:专职的知识管理部门（后改为流程管理部） 沿海（地产）：专门的知识办公室 兼职的知识管理部门 丽珠集团的知识管理职责由信息管理部门承担 首都机场知识管理职责由规划部承担,知识管理组织的三种模式,集中式 全集团只在总部设立如则知识管理的部门（专/兼职），统一管理全集团知识管理方面的事物，而各子公司/分公司则不再设立相应的机构，也基本不参与知识管理的日常工作，仅依照总部的指示进行相关的活动。 优：集中管理，有利于降低成本、形成一致的文化，成果能尽快推广 缺：各子
2、公司没有参与工作，不利于推广；不能很好进行有针对性的建设。 适用于实行高度集中管理的企业，且各子公司管理能力不强，总部集中管理大多数事物。 难度小,分散式 全集团各个子公司/分公司及总部各自设立相关机构，各自推进知识管理建设，总部知识管理部门仅负责总部的知识管理工作，各公司/分公司的推行方式、管理制度，甚至软件系统、文化理念都可以不一样。 优：针对性强，能快速推行变更；减轻集团总部压力及直接干预的负效应； 缺：不利于形成统一文化，各公司可能会重复进行相似建设内容。 适用于相对比较松散的投资控股企业，或者集团内部各子公司经营的业务各不相同的多元化企业，总部执行充分的放权管理。 难度大,混合式 在
3、全集团范围内设立知识管理的管理机构，该机构的成员包括了总部及各分公司的相关人员，共同负责知识管理的管理工作，是一个跨公司的虚拟团队。 适用于大多数的企业集团，与集团本身的管理权限相一致。 优：集中了前两种的优点，既考虑分公司的特点，又发挥总部的协调作用。集中前提下考虑了各分公司的参与，有利于调动各方面的积极性。 难度一般,案例分析： 联想集团知识管理组织模式 P188-189,联想集团知识管理组织模式,见案例,设置知识管理组织角色,首席知识官（CKO）（知识主管或智力资产主管） 由CEO特许，一般属于IT的一部分，但不总是如此，很多组织由CEO小公司由组织最高主管兼任CKO，CKO的重点是知识
4、领导层的构建，在知识共享、激励文化及知识领导的基本规则被组织承认之前，CKO 是没有权利的。 目前美国和欧洲的许多企业中，已经任命CKO来领导企业的知识管理 麦肯锡咨询公司和通用电气公司任命的CKO，在职务上要高于信息管理、人力资源管理的领导，直接向企业的总经理或首席执行官负责。,设置知识管理组织角色,知识主管需要具备的素质 专业素质：拥有知识管理多方面的经验和技能，有较高的政策法律水平、丰富的阅历和充实的实践经验，具有合理的知识结构，受过与知识管理有关的管理学、信息学、组织行为学、市场营销学、技术经济学等的专业教育和培训。 综合技能：美国新泽西州Probe咨询公司的股东Bob Guns最近完
5、成的一个关于CKO的调查报告，通过分析全国52名最出色的CKO的相关信息，发现典型的CKO与日本的经理人很相似，更趋向于在不同的领域摸爬滚打，积累深厚的行业经验。 预见性素质：必须以敏锐的观察力分析、判断有关企业经营发展的市场、技术、人力资源的现状与发展趋势，为决策者提供信息、咨询与创造性建议，因此必须更着眼于未来，具有预见性。 很强的个性品质和影响力：伦敦商学院信息管理教授Micheal Earl和访问学者Ian Scott饿心理测试和研究表明：CKO的文化背景虽然各异，但是他们的许多个性特征是类似的，必须是具有影响力的人，必须靠沟通技巧、主动性、领导能力、乐于承担风险等许多优秀的品质去开展
6、工作。,设置知识管理组织角色,CKO的岗位职责 确定知识管理战略：把组织的资源集中于组织最需要发展的知识方面，同时对内外获取组织发展所需要的知识资源。 制定知识管理策略：制定统一的政策约束组织的知识管理活动，保障组织的知识流有序地流动，微软公司在这里进行了一系列实践，例如，每开发一件产品，产品组的人员都要及时总结经验教训，并通过研讨会、传播共享、交流等形式把一些潜在的知识挖掘出来。这些工作是由知识经理组织完成的。 营造一种知识共享、创新的组织文化：应发挥有效的倡导和宣传知识的作用，使得组织文化和组织员工对致死后的态度都能发生明显的变化。必须配合组织的高层团队出台一系列激励机制，促进以知识导向的
7、工作的开展。同时会感受到巨大的压力。 建立一套知识管理的信息基础结构：包含综合的技术基础结构，如技术支持环境的建立、知识管理工具的选择等；人力资源基础结构，如人力资源发展机制、智力知识库的建立和维护等；环境基础结构，如连接于国际商业环境的知识网络以及知识组织（团队）等。 位置：应安排在组织的高层以执行战略任务，一般来说，可以设立在与副总裁相当的位置。,设置知识管理组织角色,知识经理 知识经理的角色类似于部门经理或项目经理，辅助CKO逐步建立知识产品的框架、结构和内容，知识经理可专人担任，也可由部门经理或项目经理兼任，配合CKO的工作。 处于中间层次，大部分工作就是在特定的项目中管理特定形式的知
8、识或提高与知识相关联的特定活动技能。许多IT企业项目经理充当知识经理的角色。,知识经理的主要职责 丰富组织知识产品的结构：配合CKO完成组织知识产品体系中每项知识产品的具体结构，丰富知识产品的内容，把握方向，控制质量。 建立项目知识产品框架：通过参与开展项目的第一手资料，寻找、发现、建立新的使用的知识产品及其框架，完善组织的知识产品体系。 开拓组织产品的市场：将组织知识产品应用到项目实施中。 负责知识产品的更新换代：及时对产品进行更新维护。 处理知识管理项目中的问题：如评估知识价值，与所需的知识资产的内外持有者进行谈判、管理知识资产文件等。,设置知识管理组织角色,惠普公司一名知识经理认为知识经
9、理应该具有“无私的精神”，他解释说，知识是个敏感的主题，如果你是某一知识领域的管理人，那么人们就会很轻易地认为你是机构知识的主要来源和主宰者，这甚至导致级别不如你的人的怨恨，他们可能因此拒绝向你提供知识。,设置知识管理组织角色,知识管理员工 又称为知识工人、知识记者/编辑，他主要对信息资源进行处理，将未经过加工的咨询转化为知识，知识管理员工必须拥有大量擅长取材并能对知识结构进行整理的能力。 国内很少有企业拥有相当数量的知识管理员工，在国外，一些成功进行了知识管理的企业已经配备了一定数量的知识管理员工，如拥有500名员工的Anderson就有200名知识管理员工，可口可乐公司本部也拥有相当数量的
10、知识管理员工。 其他一些人员，如工业工程设计者、工程师、秘书甚至售货员也是重要的知识管理人员。,设置知识管理组织角色,一些组织还设置了以下角色： 知识分析师：收集、组织和分析知识 知识工程师：把显性知识转化为指令、程序、系统和代码的应用软件工程师 知识干事：负责帮助其他人更好地理解和开发管理知识的新技术和新实践的潜力。,设置知识管理组织角色,知识管理员工的主要职责 吸收知识：将吸收的外部知识整理成任何人都可以用的知识，通过吸收理解，知识管理员工以多种直观的、通俗易懂的、规范化的形式把所获取的知识整理后转化为显性知识。 优秀的知识管理员工应该具备“较硬的”技能（结构性知识、技术能力和专业经验）和
11、“较软的”的品性（文化、政治和个人知识）。例如，安达信公司设有“知识综合人”一职，这些人有丰富的某一特定领域的工作经验，可以确定哪些知识是有价值的并加以合成。 储存知识：建立存放知识的知识库环境。如为网址写HTML和Perl文件、构造和重新构造知识库、安装和维护如Lotus Notes系统等。 维护知识：对组织知识进行更新和编辑，使其内容更加引人注目，及时丰富组织知识内容。,建立知识型组织文化,组织文化是一个组织内成员共享的价值、信念和实务，它根源于组织的核心价值，并反映在组织许多可见之处，如使命、价值、哲学等。 许多研究表明：组织文化是影响知识管理或知识共享成效的关键。,建立知识型组织文化,
12、信任与合作的文化 组织必须要能支持、创造出相互信赖的环境，有开放的沟通及赋权给员工，建立起合作、互相学习的文化。关键在于互动学习的培养，组织应通过各种机制与途径，鼓励经验的交流与合作，建立信任，重塑人际关系，建立知识的良性循环，并朝着知识交流和共享的方向螺旋上升。 知识分享和交流的文化 一个有知识分享文化的公司，成员们会将知识分享视为理所当然的事情，而非被迫执行。 成功的知识管理首先需要了解员工，并通过组织文化的改造，建立知识分享文化，将知识分享融合到组织的业务流程中以释放组织中个人的潜能。 在理想的知识共享模型中，经理的价值不在于他们比员工知道得多，而在于他们能很快把他们所知道的东西与员工进
13、行交流，并且能让员工之间也进行这样的交流，领导要建立起信任和相互尊重的环境，在这个环境里有利于贡献出创造性力量。,建立知识型组织文化,鼓励学习的文化 学习是获取知识、促进发展、推动创新的必由之路，也会促进成员间的信任和知识的交流与共享，组织文化会影响个人的学习，组织在推行知识管理时需要创造一个鼓励学习的文化。 知识不是静态的，知识含量随企业的发展而不断积累，这些储存起来的知识要发挥作用，就要使员工成为知识的使用者，提升他们的素质。学习型组织是企业进行知识积累、知识应用最有效的组织形态。 创新与支持的文化 由于大多数人将知识视为权利的来源，而且传统上，奖励大多提供给有贡献的个人，造成员工将自己的创新火花视为自己的资源，不愿意与他人分享。 组织必须提知识创造与分享的奖励政策，支持员工从事创新性工作，提供资源，如技术工具、指导或专业技术等。 另外，公司的主管也必须愿意接受新事物与新观念，且愿意承担员工创新的风险，接受员工的失误，鼓励员工多尝试，不要有错就责备，要具备容错精神。,
