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1、国家开放大学人力资源管理人员招聘与培训实务形考任务2参考答案形考任务二一、案例问答题（100分）大方公司对员工培训的需求大方公司1996年成立以来发展很快，效益很好。公司领导意识到企业要发展，企业管理水平的提高，领导干部的管理理念、知识的转变、更新非常重要，有效的方法就是培训。于是公司2000年就专门成立了培训中心，总经理亲自监督，很快完成了培训中心的硬件建设，确定了培训中心组织机构、人员、资金、场地、设备，同时完善了公司培训工作制度，培训方针，编制了员工培训流程指导手册，详细规定了培训流程管理工作各环节的程序、控制点、责任边界，并且给出了适用于各个环节的制度、流程、表单等管理工具，在制度层面
2、规范了公司及各部门主办培训班的具体流程，从调查需求、培训计划的制订、组织实施、经费管理、培训评估，一直到培训档案的管理及考核都做出了较为细致且可操作性很强的规定。指导手册解决了大方公司过去在开展培训需求调查工作中存在的问题，如：调查时间、进度随意化；表单不齐全，不规范；操作者的随意性强，不便于督导其过程和结果，并与十多家咨询公司建立了关系，使公司培训走上比较规范的道路，实现了培训流程管理的制度化、标准化、规范化。2005年底，大方公司又到了制定年度培训计划的时间，人力资源部高度重视，按照ISO10015流程中的“培训需求确定控制程序”和“培训计划形成与确定控制程序”两个子流程，根据2001年制
3、定的培训战略规划，花了三周的时间进行2006年的培训需求调查工作。首先人力资源部制定了年度培训需求分析的方案，通过三种方式来获得需求：1、全体员工问卷调查。调动全员参与培训计划制定工作。经过动员，全体员工在填写员工培训需求表时积极性较高，感觉到自己的需求被重视，经统计汇总分析后形成06年度员工培训需求调查问卷报告。2、高管需求访谈。设计访谈提纲，对高管和部门经理进行访谈，访谈内容包括对公司战略的理解、对员工能力的要求、课程的重点、对培训的期望等等，访谈记录整理分析后形成06年度高管培训需求访谈报告。3、集体研讨。在前面工作完成后，人力资源部结合公司2006年度的工作重点、绩效情况等制定初步的培
4、训需求，召集部门经理和高管召开年度培训计划研讨会，对培训草案进行讨论，会后修正最终形成大方公司年度培训计划。大方公司人力资源部在年度培训计划制定后，总结分析在做培训需求调查工作中的经验教训，发现存在以下问题。一是运用工具获取培训需求分析的来源有困难。比如说要从企业战略目标、绩效考核、胜任素质、个人发展与生涯规划等等来获取需求，这些来源基本上都很明白，可是在实际应用进行需求来源筛选分析时还缺乏相应的可量化工具，对重要的、紧迫的需求不能准确把握，各部门上报的培训需求太多太散。二是人力资源部严格按员工培训流程指导手册流程规定，花了很大精力和时间填报、汇总的全体员工培训需求，其价值并不是非常大，无法较
5、好地转化为培训计划；而对高管和部门经理进行的访谈结果，在制定培训计划时却起到了重要作用。三是指导手册虽然明确界定了专业部室、直线经理、部门培训联系人的职责，但是在实际操作中，由于专业部门比较忙，加之觉得培训是人力资源部的事的观念不能一时改变，因此有些职责不能完全落实下去，有些岗位培训需求调查表应是由直线经理在沟通后负责填写，但实际上基本上由员工个人根据自己的意向来填写，这样就导致培训需求较散，有些个人还随意填写，在培训需求的正确把握上给人力资源部带来了较多困难。而且员工个人在填写需求时站的高度较低，基本上都是来自本岗位的提升需求，如对运维人员来说基本上是提升维护能力的，对营销人员来说基本上是提
6、升营销能力的，每年开展需求调查时几乎都出现雷同的需求结果。四是部门培训联系人的作用不能有效发挥。部门培训联系人作为人力资源部与部门的联系人，他们的作用非常重要。流程虽然明确了培训联系人的诸多职责，但在实际运作中部门培训联系人基本上只负责发放、收齐相关表格，比如在部门内解释说明表格、分类整理和详细分析培训需求的职责并没有真正落实下去。看完案例后，请回答以下问题：1、通过学习大方公司的案例后，请思考一般有哪些培训方法可供选择？2、培训需求分析的步骤有哪些？3、从组织、任务、人员层面来看，你认为大方公司的员工需要接受哪些方面的培训？4、培训课程设计程序或步骤是怎样的？答题要点：1通过学习大方公司的案
7、例后，请思考一般有哪些培训方法可供选择？1、在岗培训：企业一般通过职务轮换和设立副职的办法来实现在实际岗位上训练管理人员各方面能力的母的。包括职务轮换；设立副职。 2、敏感性训练：适于管理者的培训，它有助于锻炼管理者倾听他人意见，在交往中关注别人的感受，了解自己在别人心目中的形象的能力。 3、专家讲座：针对企业培训目标，可以聘请不同领域的专家以讲座的形式培训管理人员。 4、大学专门课程：让企业管理人员参加大学举办的正式学习班，如接受工商管理硕士教育，是企业培训管理人员的一种方法。 5、决策竞赛：将受训者分成若干小组，各小组就给出的问题做出决策，展开竞赛，看哪一组的决策效果更佳。 6、心态训练：
8、企业管理人员往往承受着比普通员工更大的压力，为此，很多企业会组织心态训练，来缓解管理人员的心理压力。2培训需求分析的步骤有哪些？ 熟悉公司组织结构； 熟悉公司财务状况； 熟悉公司的组成和员工； 设计合适的调查方法来帮助确认培训需求； 确认是培训需求还是管理问题； 决定培训还是维持现状不变； 开展，进行培训； 对比培训后确认的问题与原有确认问题； 如有必要调整和修正培训课程。3从组织、任务、人员层面来看，你认为大方公司的员工需要接受哪些方面的培训？ 搞好入职培训，上好员工“忠诚度”第一课 入职培训对新员工的稳定性和忠诚度有着较大的影响。 新员工入职后往往能发现不为企业所重视的很多问题，当他们发现
9、一些负面现象或收到一些不良信息时，先入为主的思维模式会导致员工对公司的片面认识。为了避免这种情况发生，新员工培训部门就承担起了关键的“加工磨合”作用：将公司文化、行业特点、运营模式、管理特色等内容充分介绍给新员工，以引导员工的思维模式、心智模式和行为方式早日融入到公司里来。通过磨合，让员工知道每个企业都不一样，各有长短，尽快适应才是最重要的，缩短其期望值与企业现实的差距，顺利度过试用期，为早日变成真正业务能手高手打好基矗 同时，忠诚度不仅是公司对员工的要求，更要在入职培训时让员工认识到个人对企业的高忠诚度将对员工自己的专业技能提高、个人职业生涯发展及培植高质量的人脉资源都有着非常大的帮助，把员
10、工忠诚度的被动培养变成员工自觉注重忠诚度的提高才是上上策。4培训课程设计程序或步骤是怎样的？ 一、前期准备 在开始课程设计之前，培训工作的领导人或培训项目的负责人首先要进行相关准备工作。这些准备工作将对以后的课程设计产生重要的影响，准备工作做得越充分，课程设计也就会越容易。 课程设计前的准备工作包括：抉定由谁进行课程设计工作：因为课程设计初步收集尽可能多的信息；课程设计小组成员职责分工；制定课程设计工作计划。 二、设定课程目标 课程目标是指在培训课程结束时，希望学员通过课程学习能达到的知识、能力或态度水平。培训要达到什么样的目标在课程设定工作之前就被提出来，在此基础之上，我们要对这些目标进行区
11、分。分清主次以后，我们再对这些目标进行可行性分析，根据企业培训资源状况，将那些不可行的目标做适当的调整。最后，还要对目标进行层次分析，也就是哪些目标要先完成，其余的目标在此基础之上才有可能实现。 三、收集信息和资料 目标确定以后，就要开始收集与课程内容相关的信息和资料。资料收集的来源越广泛越好，可以从公司内部各种资料中查找自己所需信息，征求培训对象、培训相关问题的专家等方面意见，借鉴已开发出来的类似课程，从企业外部可能渠道挖掘可利用资源。 四、设计课程模块 培训课程设计涉及到很多方面，可以将其分成不同的模块，分别进行设计。具体的课程设计包括课程内容设计、课程教材设计、教学模式设计、教学活动设计、课程实施设计以及课程评估设计等方面。 五、课程预演 培训课程设计完成以后，工作还没有完成。有时需要对非常重要，及时发现问题、解决问题对培训效果将有积极的影响。 课程需要做出调整的内容视存在的问题而定，有些可能只需要对一小部分课程内容做出调整，有些甚至可能要对整个培训课程进行重新设计。但不管如何，存在的问题一定要及时进行解决。
