电子商务概论-竞争情报理论与实践课件

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1、2020/9/2,1,信息分析方法与应用,第十一章 竞争情报分析,11.1 定标比超 11.2 SWOT分析法 11.3 情景分析法 11.4 价值链分析法 11.5 战争游戏法,2020/9/2,2,信息分析方法与应用,学习目标,掌握定标比超的原理与步骤 掌握SWOT分析法的原理和步骤 掌握情景分析法的概念和步骤 掌握价值链分析法的概念与步骤 掌握战略游戏法的概念与步骤 了解定标比超的类型 了解SWOT分析的意义与局限 了解情景分析法的应用 了解价值链分析法的特点 了解战争游戏法的适用范围,第十一章 竞争情报分析,2020/9/2,3,信息分析方法与应用,11.1.1 定标比超的原理 定标比

2、超由英文Benchmarking翻译而来，也称为基准分析、基准管理、立杆比超、标高超越等。其基本思想是将本企业各项活动与从事该项活动的最优者进行比较，从而找到差距所在，提出行动方法，以弥补自身的不足。将企业的产品、服务或业务流程与本企业的最佳部门、竞争对手或行业外的一流企业进行规范、持久的比较分析，帮助企业寻找、确认、跟踪、学习并超越竞争对手。,11.1 定标比超,2020/9/2,4,信息分析方法与应用,11.1.2 定标比超的分类 1. 按定标比超运作层面划分 根据定标比超所针对的企业运作层面将其分为三类，即战略层的定标比超、操作层的定标比超和管理层的定标比超。 （1）战略层的定标比超：其

3、侧重点是战略，是将本公司的战略和标杆公司的战略进行比较，找出成功战略中的关键因素； （2）操作层的定标比超：主要集中在比较成本和产品的差异性方面，重点是功能分析，一般与竞争性成本和竞争性差异有关； （3）管理层的定标比超：涉及到分析企业的支撑功能，包括人力资源管理、营销规划、管理信息系统等。,11.1 定标比超,2020/9/2,5,信息分析方法与应用,11.1.2 定标比超的分类 2.按定标比超的重点划分 根据定标比超的重点不同，可以划分为产品定标比超、流程定标比超、管理定标比超和战略定标比超。 （1）产品定标比超：采用最早、应用也最广，其重点是以竞争对手或相关企业的某产品为基准，进行分解、

4、测绘、研究，找出自身产品的不足和差距，并加以改进和提高，需要调查的内容包括价格、技术、质量、附加产品或服务的特性、效率、可靠性等； （2）流程定标比超：指对某一流程的比较，通过发现领先企业取得优秀绩效的关键因素，学习模仿、改进融合，使企业在该领域赶上或超过竞争对手，比产品定标比超更深入、更复杂，需要详细调查某个特定工作流程，如开票流程或制造流程等； （3）管理定标比超：将重点锁定在管理系统与管理绩效两方面与领先企业的对比衡量，这种方法扩展到了整个管理工作； （4）战略定标比超：为企业高层管理者正确制定和实施战略提供服务，其优点在于一开始便注重企业所要达到的目的，但需要经过长时间的实践后才能得以

5、验证。,11.1 定标比超,2020/9/2,6,信息分析方法与应用,11.1.2 定标比超的分类 3.按定标比超的基准对象划分 按照定标比超的对象不同，可以划分为内部定标比超、竞争对手定标比超、功能定标比超和通用定标比超。 （1）内部定标比超：基于组织内部的绩效评估活动，其目的在于找出组织内部的绩效标准或规范，关注的焦点是操作性事务； （2）竞争对手定标比超：指直接竞争企业间的绩效评估和比较，为保证其准确性和顺畅性，一般由第三方中立机构执行； （3）功能定标比超：适合于不同行业但具有相同或相似运作环节的企业应用，通常涉及某个功能领域的特定企业活动，与流程定标比超类似； （4）通用定标比超：指

6、在不同行业、不同功能的业务流程中进行比较评估，其重点在于认定最佳工作流程，可以最大化挖掘企业创新的潜力。,11.1 定标比超,2020/9/2,7,信息分析方法与应用,11.1.3 定标比超的必要性 定标比超使竞争者的视野超越现有的过程绩效范式，使组织发现解决现有问题的最佳方案。定标比超势在必行，其理由如下： （1）传统的竞争情报收集几乎完全是强调结果或产品的优劣比较，而定标比超则涵盖到流程问题上，可以学习到卓越企业的真正动力； （2）促进组织作出改革决策，利用定标比超进行改革决策时，需要的时间最少； （3）保证组织在目标设定和绩效考核上客观公正，在实现既定目标的过程中，为组织提供必要的动力；

7、 （4）培育组织的创新文化，使分析人员和管理者集思广益，让组织在实践活动中避免“坐井观天”的狭隘思维方式； （5）敏锐地捕捉客户需求、市场以及竞争对手的变化，给予员工改进工作流程的紧迫感； （6）强调“持续”改善的观念，确保组织持续的竞争优势。,11.1 定标比超,2020/9/2,8,信息分析方法与应用,11.1.4 定标比超的步骤 1.确定定标比超内容 定标比超的内容是指企业需要改善或希望完善的具体方面，其前提条件是要透彻了解自身情况，确定需要改进、能够改进的现存及潜在的问题，包括产品、服务、流程、绩效和战略等。一般而言，企业所有的经营环节都可以作为定标比超的内容，但由于企业的性质具有差异

8、，导致其盈利的关键环节不尽相同，因此，首先要选择对绩效起关键作用的环节进行分析。,11.1 定标比超,2020/9/2,9,信息分析方法与应用,11.1.4 定标比超的步骤 2.组建工作团队 在明确比较的内容之后，便可以据此决定工作团队应该如何组成。首先，最基本的原则是必须要有领域内的专业人员的参与。其次，由于规划、实施一个定标比超需要相当的时间和精力，因此还必须考虑团队成员在时间安排上能否满足要求。再次，企业应多方考虑团队成员专长、技能的多元化及互补性。最后，成员还必须具备其他不可或缺的人格特质，如行动力十足，乐于参与定标比超调查并且有良好的沟通技巧和团队合作精神等。企业组建了工作团队之后，

9、需要安排团队成员接受培训，使其能了解基本的定标比超模型。,11.1 定标比超,2020/9/2,10,信息分析方法与应用,11.1.4 定标比超的步骤 3.选择目标对象 确定了定标比超的内容后，就要选择具体的定标比超对象。通常，竞争对手和业内领先企业是定标比超的首选对象，也可以选择行业外公认的一流企业。,11.1 定标比超,2020/9/2,11,信息分析方法与应用,11.1.4 定标比超的步骤 4.搜集数据，分析比较 搜集数据是定标比超的重要环节，根据国际定标比超交流中心的经验，一个定标比超项目在搜集数据上需要花费50的时间。数据的来源包括公开发表的各种文献资料（图书、期刊、企业名录、分析报

10、告等）、本企业内部档案资料（业务档案、统计数据等）、企业外非公开信息资料（供应商资料、广告机构资料等）等。搜集的途径一般包括实地调查、文献资料检索、互联网搜索等。在搜集数据时，要注意其可靠性、准确性、时效性、成本效益性、实用性和可用性。 分析比较的重点，是要建立一套严密的流程来实施数据分析，并通过比较逐步缩小规划流程与实际流程之间的差距。分析数据必须建立在充分了解本公司目前的状况以及被定标比超的企业状况的基础之上，数据必须主要是针对企业的经营过程和活动，而不仅仅是针对经营结果；在分析时，不仅要寻找本企业与目标企业的差距和优势，更要分析产生差距和优势的原因。,11.1 定标比超,2020/9/2

11、,12,信息分析方法与应用,11.1.4 定标比超的步骤 5.确定行动计划 找到差距后进一步要做的是确定缩短差距的行动目标和应采取的行动措施，这些目标和措施必须融合到企业的经营计划中，形成可操作的具体方案，这是定标比超的目的所在。我们既可以通过吸收基准对象的先进经验来获得提高，也可以通过创造基准对象的独特环境来取得进步。明确行动计划后，要将定标比超的有关结论上报管理层，并给予员工充分的时间进行讨论，确保企业上下采取统一的行动，减少阻力因素的影响。,11.1 定标比超,2020/9/2,13,信息分析方法与应用,11.1.4 定标比超的步骤 6.实施计划并跟踪结果 定标比超是发现不足，改进经营并

12、达到最佳效果的一种有效手段，整个过程必须包括定期的监控和评价，根据环境的变化，不断对原计划进行必要的调整。如果定标比超没有取得满意的效果，就需要查找各环节可能出现的问题，找出原因后进行新的定标比超。若效果理想，则应及时总结经验，进一步提高定标比超的水平。,11.1 定标比超,2020/9/2,14,信息分析方法与应用,11.1.5 定标比超的注意事项 定标比超也由不少缺点，例如，比较的是重点而非全体，属于静态而非动态的分析。在实施定标比超中，如果对该方法不熟悉或缺乏经验，就容易产生一系列问题。 （1）自我认识不足。 （2）缺乏员工的配合。 （3）比较指标难以计量。 （4）局限于本领域内。 （5

13、）生搬硬套。 （6）资源消耗巨大。,11.1 定标比超,2020/9/2,15,信息分析方法与应用,11.1.5 定标比超应用案例 中海油公司应用定标比超制定和实施“走出去”战略 进入21 世纪，为了适应国民经济建设对能源不断迅速增长的需求，我国提出了“积极依托国内资源，主动开拓国外资源”的石油工业发展方针。为此中国海洋石油总公司（以下简称中海油）从2000年初就开始着手制定“走出去”战略，为此研究人员结合公司发展实际，建立了企业国际竞争力综合评价指标体系，重点针对公司的竞争力，将与竞争力有关的指标分成六个方面，即公司规模、持续盈利能力、发展能力、经营管理水平、国际化程度、抗风险能力。 根据定

14、标比超分析的要求，将各项经济技术指标详细分解为18个小项，一一对应地与5家海外石油公司进行了比较。在作为参照的5家海外公司当中，中海油重点选择了排在全球500强中第189位，在世界石油公司中排名第14位的挪威国家石油公司作为定标比超的“基准”对象（同期中海油在世界石油公司中排名第20位），进行了全方位的比较，而与其他4个公司只在核心业务的层面上进行比较。,11.1 定标比超,2020/9/2,16,信息分析方法与应用,11.1.5 定标比超应用案例 通过比较，研究人员发现中海油除了销售净利率一项指标占优势之外，其他各项指标都处在下风。其中，挪威国家石油公司与中海油的资产规模之比是4:1，年产量

15、之比也是4:1，营业收入之比是7:1，国际化程度之比是11:1，另外在研究费用占总投入比重这项指标上，挪威石油是中海油的315倍。 定标比超结果表明：中海油的差距在于企业规模小，产业结构不合理、抗风险能力弱；在国内市场上缺乏有竞争力的营销体系；天然气市场占有率低；尚未充分利用资本市场；海外市场开拓不够；缺乏适应新产业发展的人才；缺少具有自主知识产权的核心技术等。 通过应用定标比超进行竞争情报分析，中海油从企业的内部和外部找到了差距与不足， 使公司领导和普通员工的观念发生了很大的转变，提出要经过5 年左右的努力，使公司整体竞争力有明显增强，成为具备较强国际竞争力的综合型能源企业，以较快的发展速度

16、、较强的盈利能力和优良的产品质量进入世界500强。在开展竞争情报研究基础上，中海油加快了制定和实施“走出去”的竞争战略步伐，大大提高了它的国际化程度，同时，中海油也大幅度增加了对科研开发的投入，通过提高科技创新能力，缩短了与先进企业的差距，先后成功地完成了三宗大的跨国并购，逐步在海外与BP、壳牌等国际石油公司一道成为资源国的油气开发商。,11.1 定标比超,2020/9/2,17,信息分析方法与应用,11.2 SWOT分析法,11.2.1 SWOT分析法的原理 SWOT分析法又称态势分析法，是由旧金山大学的H. Weihrich教授于20世纪80年代初提出来的，是一种能够较客观而准确地分析一个组织的实际情况的方法。SWOT分别代表：内部优势（Strength）、内部劣势（Weakness）、外部机会（Opportunity）和外部威胁（Threat）。,2020/9/2,18,信息分析方法与应用