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1、一、成功危机管理案例一、成功危机管理案例 美国强生公司泰诺药片中毒事件 美国强生公司因成功处理泰诺药片中毒事件赢得了公 众和舆论的广泛同情， 在危机管理案例历史中被传为佳话。 1982 年 9 月， 美国芝加哥地区 发生有人服用含氰化物的泰诺药片中毒死亡的严重事故，一开始死亡人数只有 3 人，后来 却传说全美各地死亡人数高达 250 人。其影响迅速扩散到全国各地，调查显示有 94%的消 费者知道泰诺中毒事件。 事件发生后，在首席执行官吉姆博克的领导下，强生公司迅速 采取了一系列有效措施。首先，强生公司立即抽调大批人马对所有药片进行检验。经过公司 各部门的联合调查，在全部 800 万片药剂的检验
2、中，发现所有受污染的药片只源于一批药， 总计不超过 75 片，并且全部在芝加哥地区，不会对全美其他地区有丝毫影响，而最终的死 亡人数也确定为 7 人，但强生公司仍然按照公司最高危机方案原则，即“在遇到危机时，公 司应首先考虑公众和消费者利益”，不惜花巨资在最短时间内向各大药店收回了所有的数百 万瓶这种药，并花 50 万美元向有关的医生、医院和经销商发出警报。 对此华尔街日报 报道说：“强生公司选择了一种自己承担巨大损失而使他人免受伤害的做法。如果昧着良心 干，强生将会遇到很大的麻烦。”泰诺危机管理案例成功的关键是因为强生公司有一个“做最 坏打算的危机管理方案”。该计划的重点是首先考虑公众和消费
3、者利益，这一信条最终拯救 了强生公司的信誉。 事故发生前，泰诺在美国成人止痛药市场中占有 35%的份额，年销售 额高达 4.5 亿美元，占强生公司总利润的 15%。事故发生后，泰诺的市场份额曾一度下降。 当强生公司得知事态已稳定， 并且向药片投毒的疯子已被拘留时， 并没有将产品马上投入市 场。 当时美国政府和芝加哥等地的地方政府正在制定新的药品安全法， 要求药品生产企业采 用“无污染包装”。强生公司看准了这一机会，立即率先响应新规定，结果在价值 12 亿美元 的止痛片市场上挤走了它的竞争对手，仅用 5 个月的时间就夺回了原市场份额的 70%。 强生处理这一危机管理案例的作法成功地向公众传达了企
4、业的社会责任感， 受到了消费者的 欢迎和认可。强生还因此获得了美国公关协会颁发的银钻奖。原本一场“灭顶之灾”竟然奇迹 般的为强生迎来了更高的声誉，这归功于强生在危机管理中高超的技巧。 二、不完全成功危机管理案例不完全成功危机管理案例 比利时和法国可口可乐中毒事件 1999 年 6 月 9 日，比利时 120 人在饮用可口可乐之 后发生中毒，呕吐、头昏眼花及头痛，法国也有 80 人出现同样症状。已经拥有 113 年历史 的可口可乐公司遭遇了历史上罕见的重大危机。 在现代传媒十分发达的今天， 企业发生的危 机管理案例可以在很短的时间内迅速而广泛地传播，其负面作用可想而知。 可口可乐公司 立即着手调
5、查中毒原因、 中毒人数， 同时部分收回某些品牌的可口可乐产品， 包括可口可乐、 芬达和雪碧。 一周后中毒原因基本查清， 比利时的中毒事件是在安特卫普的工厂发现包装瓶 内有二氧化碳， 法国的中毒事件是因为敦克尔克工厂的杀真菌剂洒在了储藏室的木托盘上而 造成的污染。 但问题是，从一开始，这一事件就由美国亚特兰大的公司总部来负责对外沟 通。 近一个星期， 亚特兰大公司总部得到的消息都是因为气味不好而引起的呕吐及其他不良 反应，公司认为这对公众健康没有任何危险，因而并没有启动危机管理方案，只是在公司网 站上粘贴了一份相关报道， 报道中充斥着没人看得懂的专业词汇， 也没有任何一个公司高层 管理人员出面表
6、示对此事及中毒者的关切。此举触怒了公众，结果，消费者认为可口可乐公 司没有人情味。 很快消费者不再购买可口可乐软饮料，而且比利时和法国政府还坚持要求 可口可乐公司收回所有产品。公司这才意识到问题的严重性，事发之后 10 天，可口可乐公 司董事会主席和首席执行官道格拉斯 伊维斯特从美国赶到比利时首都布鲁塞尔举行记者招 待会， 并随后展开了强大的宣传攻势。 然而遗憾的是， 可口可乐公司只同意收回部分产品， 拒绝收回全部产品。 最大的失误是没有使比利时和法国的分公司管理层充分参与该事件的沟 通并且及时做出反应。 公司总部的负责人员根本不知道就在事发前几天， 比利时发生了一系 列肉类、 蛋类及其他日常
7、生活产品中发现了致癌物质的事件， 比利时政府因此受到公众批评， 正在诚惶诚恐地急于向全体选民表明政府对食品安全问题非常重视， 可口可乐事件正好撞在 枪口上，迫使其收回全部产品正是政府表现的好机会。而在法国，政府同样急于表明对食品 安全问题的关心，并紧跟比利时政府采取了相应措施。在这起事件中，政府扮演了白脸，而 可口可乐公司无疑是黑脸。 可口可乐公司因为这一错误措施， 使企业形象和品牌信誉受到打击， 其无形资产遭贬值， 企业的生存和发展一度受到冲击： * 1999 年底公司宣布利润减少 31%； * 危机发生时没 能借助媒体取得大众的信任，公司不得不花巨资做危机后的广告宣传和行销活动； * 竞争
8、 对手抓住这一机会填补了可口可乐此时货架的空白，并向可口可乐公司 49%的市场份额挑 战； * 可口可乐公司总损失达到 1.3 亿万美元，几乎是最初预计的两倍； * 全球共裁员 5200 人； * 董事会主席兼首席执行官道格拉斯伊维斯特被迫辞职； * 危机后可口可乐 公司主要的宣传活动目的都是要“重振公司声誉”。 真是难以相信，世界上最有价值的品牌 在危机发生后没有能成功地保护其最有价值的资产品牌，正是所谓的“总公司更知道”综 合症使可口可乐公司采取了完全不恰当的反应。 因为一个庞大的国际公司就像章鱼一样， 所 有的运作都分布在各地的“触角”顶端。要使这样一个庞大而错综复杂的机制发挥效力，章鱼
9、 的中心必须训练并使触角顶端的管理层有效发挥作用，采取适当措施，做出正确的应对，因 为他们最了解当地的情况。 随着可口可乐公司公关宣传的深入和扩展，可口可乐的形象开 始逐步地恢复。比利时的一家报纸评价说，可口可乐虽然为此付出了代价，却终于赢得了消 费者的信任。 三、完全不成功的危机管理案例完全不成功的危机管理案例 埃克森公司瓦尔迪兹号油轮漏油事件 事件发生在 1989 年 3 月 24 日， 埃克森公司瓦尔 迪兹号油轮搁浅并泄出 267000 桶共 1100 万加仑的油，油污进入阿拉斯加威廉王子海峡， 此次意外是美国有史以来最严重的漏油事件。 当时，人们的第一反应是震惊，因为这种灾 难性事故在
10、技术如此发达、 人们如此关注环保的情况下发生， 对所有人来讲都是难以接受的。 但是， 人们也知道没有哪个行业不存在风险。 如果公司能够采取合适的行动并及时向公众沟 通事故处理情况，就会赢得人们的理解。当时公众急于知道： * 公司是否尝试并阻止事故 蔓延？ * 公司早该预料到可能会发生这种事故，现在是否尽可能快地采取了可能的补救措 施？ * 公司对发生的事故是否很在意？ 埃克森既没有做好上述三点， 也没有采取合适的措 施来表示对事态的关注，例如派高层人员亲临现场、指定负责善后的人员，并向公众沟通事 件的原委、公司的解决办法以及表示遗憾、情感沟通等等。 * 发生了什么事； * 我们在 做什么 ；
11、* 对所发生事故的感受。 人们的期待随即转化为愤怒，进而引发了对其产品的联 合抵制、股份被迫出售以及很多苛刻的限制和惩罚。 很多批评家挑剔埃克森公司主席劳伦 斯 洛尔听到大批原油泄漏事故后没有乘坐首次航班前往阿拉斯加，而面对公众他也没有说 明危机的严重性。 埃克森的危机管理还有其他问题。 在知晓危机的本质之后， 洛尔先生应在24 小时内在纽约建立危机管理 指挥中心作为收集信息并进行甄选的中央智囊团。 他还应该建立政府联络办公室，以简要传达公司所做的努力，并要求政府支持。 洛尔先生 应尽快在纽约建立新闻中心作为公司权威报告、 简报及动态报告的交换中心， 这样做将保证 公司对外口径一致， 避免自相
12、矛盾。 纽约的交换中心每天至少有两次简报对目前动态进行说 明，至少有一份每日简报由洛尔先生亲自负责。另一份应是通过通信卫星转播的、由美国埃 克森、埃克森运输队领导参加的记者招待会。 埃克森瓦尔迪兹号油轮搁浅事故的发生更 加强调生意中难免出现危机， 而公司必须在发生事故前具有适当的危机管理计划。 有远见的 主管知道危机管理案例必须作为公司的纪律严格执行。 埃克森有危机管理案例计划，吹嘘 说原油泄漏在 5 个小时内就将得到控制，但其最大的问题是这项计划从未被试验过。当油 轮船体裂开时， 两天过去了还未见公司采取计划中的根本措施。 如果埃克森公司以前曾做过 危机模拟试验的话， 并使全体船员熟知危机管
13、理案例情况的严酷性和重要性， 计划本身的缺 点在真正的危机管理发生之前就应该被发现了。 如果及时得以掌控和修正，埃克森的计划 或许能够实现其允诺的 5 个小时内解决问题，原油就不会那样汩汩地流，就不会污染阿拉 斯加纯净的海水。 因为埃克森的计划没经过验证，其行动反应的时间就显得太慢了，因此在危机发生的 第一时间并没有掌握第一手材料。 公司被事件发生的迅速程度和严重程度吓呆了。 事情已过 去一个多月了，埃克森似乎还在危机中。 阿拉斯加灾难的教训在于：接受危机是不可避免 的事实，并有针对性地早做准备；试验并修正公司的危机管理计划；当不可抗力发生时，迅 速负起责任。 CEO 必须决定该说什么， 决定
14、怎样做才有效， 在做表面文章和采取实际行动 之间、在感知和现实之间保持平衡。他必须以最快的速度让公众知道他正在负责，知道危机 管理过程和公司本身已控制了局面。上述内容埃克森公司都没有做到。 从肯德基事件看企业的危机管理从肯德基事件看企业的危机管理 2005 年 10 月 26 日 广州日报 刊出这样一条新闻， 主标题为 “美味天绿香毒死小白鼠”， 副标题为“ 吓荡笱 淌谘芯糠纸？0 种常见野菜惟独天绿香有毒，呼吁广大市民慎食 野菜”。就在该文的右边，“肯德基仍售天绿香产品”的标题也赫然映入眼帘。 从危机管理上 看，很显然肯德基又要进入与危机抗衡的时候了。 从“非典”到禽流感，从禽流感到苏丹红，
15、 再从苏丹红再到 “天绿香”， 肯德基一次又一次地陷入危机， 但也一次又一次成功地走出危机， 作为跨国连锁集团百胜旗下的肯德基， 为什么可以那么从容地去应对每一次危机又解决每一 次危机呢！？ 现在我们来回顾并分析一下 2005 年肯德基的危机管理的历程： 2005 肯德 基危机四伏 2005 年 3 月 16 日，肯德基的母公司中国百胜餐饮集团，在全国各地的分公司 同一时间发表了公开声明， 称肯德基餐饮中的新奥尔良烤翅和新奥尔良烤鸡腿堡调料中被发 现含有 “苏丹红一号”， 同时也声称对供应商给该公司提供违禁成分调料的行为表示 “非常遗憾”， 并声明已停售相关食品，重新安排调料生产。 由于肯德基
16、的主动认错和积极地去承担相关 的责任，赢来了媒体和消费者的一致“掌声”将危机的损失降到了到了最低点。 2005 年 10 月 26 日，多家媒体争相报道了华南农业大学的最新科研成果 ： 在小白鼠做实验中证实 “天绿香” 可致毒，引发了众人对肯德基“芙蓉天绿香汤”的恐惧与质疑。 就在同一天，肯德基迅速启 动“天绿香” 危机事件的应对措施。当天肯德基广东对外事务所相关工作人员立即向媒体通 报了“芙蓉天绿香汤”确实含有野菜“天绿香”，与此同时广州肯德基主动申请将产品送往有关 部门进行检验。 10 月 27 日， 媒体纷纷刊发肯德基品牌的百胜餐饮上海总公司 26 日晚发来 的声明。声明表示，经上海市药品检验所验证，肯德基送检的“芙蓉天绿香汤”中，镉含量符 合国家标准。 2005 年，禽流感再一次肆虐全球，肯德基又一次经受了考验。当时，我们经 常可以在许多电视台上看到肯德基的广告宣传片， 告诉消费者肯德基是安全的， 肯德基的每 一个产品都是经过层层的严格把关才提供给消费者的，消费者可以放心食用。 当禽流感的 危“鸡”再次到来时，肯德基已不是被动的接受，而是主动积极的去
