《(2020年){生产现场管理}管理现场要领与管理水准提升某某某》由会员分享，可在线阅读，更多相关《(2020年){生产现场管理}管理现场要领与管理水准提升某某某（20页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、生产现场管理管理现场要领与管理水准提升某某某2.加强工艺管理，优化工艺路线和工艺布局，提高工艺水平，严格按工艺要求组织生产，使生产处于受控状态，保证产品质量；3.以生产现场组织体系的合理化、高效化为目的，不断优化生产劳动组织，提高劳动效率；4.健全各项规章制度、技术标准、管理标准、工作标准、劳动及消耗定额、统计台帐等；5.建立和完善管理保障体系，有效控制投入产出，提高现场管理的运行效能；6.搞好班组建设和民主管理，充分调动职工的积极性和创造性。落实加强现场管理的措施：1.加强基层领导班子建设,推进基层建设深化。2.强化现场管理,细化专业管理,建立稳固的生产基础。3.继续改进“专项检查”,提高“
2、专项检查”工作的有效性4.抓好创特色管理工作,推进现场管理与基础工作水平提高。5.加强制度建设,完善现场管理与基础工作的标准。因此，要花大力气狠抓现场管理与基础工作,继续巩固和推进已取得的成绩,坚持把现场管理与基础工作抓深抓细抓好抓出实效,为公司安全稳定生产提供坚实有力的保障。现场是企业生产运营活动的发生场所，是生产型企业的基础。现场管理水平的高低，将直接影响质量、成本、交货期等各项指标的实现。现场管理的四大任务就是：品质保证、确保交期、降低成本、维护安全。现场管理的五个重点：SOP的执行情况稽核及制程改善管理、品质管理、成本管理、人的管理和工作教导、工作纪律。现场管理者应具备的能力：厚实的专
3、业知识、娴熟的专业技能、较强的规划能力和组织指挥能力、良好的沟通协调能力，即有预防问题、发现问题、改善问题的能力，建立优良的团队的能力。班组长应具备的基本素质：班组长要学习6多原则。多看，多听，多问，多想，多练，多记。班组长应用的准备，1经常留意革新的挑战性，2具有不被既的定观念约束的柔软性，3基于高敏感的信息管理的先见性。4根据3现主义（现物，现场。现事。）解决问题。5具有与其他人一起远营组织的影响力。6具有发现问题的意识。明确自己在现场管理中的职责。认识自身在现场管理中的责任。要做到办事公道公平。班组长至少具备12种素质，产品知识生产知识，指导力判断力表现力说服力（员工）培育力行动力作业改
4、善方法，用人方法，说服力（上司）班组管理基本现状及其对策一、存在问题1、班组管理缺乏激励机制搞好班组管理靠全体班组人员的主动性、积极性和创造性。注重多重刺激，正确运用内激励和外激励的有效结合。促进职工在班组各项管理上创优、创新、创先进水平。班组缺乏自我加压、自我挑战、自我发展的欲望。从根本上阻碍了班组职工主动性和创造性的发挥，先进班组的自身价值难以体现，激励因素的隐患制约班组管理的深化。2、班组管理缺乏目标管理班组推行目标管理，就是按企业的方针、决策、制定本班组目标管理和每个人的子目标。目标既是人们奋斗的方向，又是一种挑战，实现目标就是意味着战胜挑战。是班组工作计划性、责任落实性的职工自我管理
5、内容的具体体现。尤其抓住工作重点和奋斗目标值。如制定文明生产、现场管理、岗位练兵、劳动竞赛等目标，尤其是一些有评价意义，又有数据考核的目标的制定，对班组管理具有极强的生命力。3、班组管理缺乏文化氛围班组是企业精神文明建设的前沿阵地，范围小、信息灵、内容实，工作、学习、生活融为一体是班组建设管理的特点。但通常班组忙于日常生产工作而忽视职工的精神文化生活。班组工作、学习、生活环境条件有限，缺乏文化氛围的感染和熏陶，使班组职工的兴趣、特长和知识、才干得不到有效发挥。职工的求知欲望、精神调节作用受到限制，不同程度影响职工奋发向上的精神追求，造成班组整体上感觉没有朝气，缺乏活力和生机，另一方面，我们班组
6、职工由于年龄层次不同、爱好和愿望不同，现有的文化素质参差不齐，成为制约班组发展的“瓶颈”，对班组管理势必产生负面影响。、班组管理缺乏民主管理的意识班组的民主管理就是让班组每个成员参与管理。发挥班组每个成员的特长，实行“全员”管理的格局。我们班组的每个职工即是生产者、又是管理者、全体职工完全有能力参与管理本班组的事务。以班组牵头去征集一些合理化建议，集思广益为班组的各项管理献计献策。真正体现全体班组人员的意愿。使班组真正成为民主、文明、温馨之家。从以上现状分析可见，关于提高班组管理的几点对策：、完善班组激励机制是优化班组管理的精神动力（1）班组管理的强化需要政策支持和激励因素的运用。（2）班组管
7、理的强化要从长远目标出发，逐步完善班组管理的组织倡导、工作运行、指导推进、激励制约、物质保障等机制、为班组建设提供不竭的动力。（3）开展班组评优活动，为鼓励先进，对班组升级实行动态管理，优升劣降。2、全面培养班组长综合素质是优化班组管理的关键因素。（1）必须创造一个有利班组长素质不断提高的环境，在思想观念上鼓励职工争当班组长，提供人才竞争，不拘一格选拔班组长。对班组长责、权、利明确规定，并制定优惠政策，包括晋级、奖励、住房等等方面。在具体管理工作中，通过体制改革，给班长一定的“自主权”，帮助班组长树立威信，激发班组长主人翁责任感和工作积极性。(2)必须加强班组长的整体素质。对班组长的素质培养，
8、光靠工作经验丰富，操作技术熟练是不够的，生产上的好手并非管理上的能手。班组管理客观上要求班组长具有管理素质、创新素质。掌握一般管理手段和技法。以适应新形势、新任务相适应的班组管理的新方法。(3)必须加强班组长的横向交流，探索新形势下搞好班组管理的新路子。创造条件让班组长与外界发生横向联系，扩大他们的活动范围，如开展班长联谊会、班组长现场经验交流会、班组长工作研讨会，或者有条件领略一些现代企业，先进企业的班组管理经验，开阔视野，拓宽思路，对提高班组素质起到独特的作用。3、创建学习型班组是优化班组管理的有效途径。（1）以人为本，创建学习型组织是优化班组管理的重要基础，是企业应付知识要求和知识创新的
9、唯一方式。班组应根据企业特点和班组实际制定创建学习型班组的具体目标计划。通过目标定位，增强职工自我教育、自我完善、自我发展自我超越的紧迫感和危机感。班组就有旺盛的生命力和竞争力。（2）积极营造浓厚的班组学习氛围，以独特的班组文化来感染、激励、鼓舞职工，以学习形式多样化、生动化来吸引职工。提倡一专多能、一岗多证、超前跨岗学知识，寻求体现自我价值的机会。拓宽多种渠道：如班组读书课堂、学习研讨、合理化建议、岗位知识互帮互学等，形成能者为师，人人是教师，人人是学生的学习模式。实现学习对象全员性。班组以“三自”即：实施“自我发现问题、自我学习提高、自我解决问题”的自主型管理方法。促进班组管理创新和整体素
10、质提高。(3)提倡“学习工作化，工作学习化”和团队精神，把工作过程看成是学习的过程，通过工作过程中的自我批评，（所谓自我批评是结合工作、结合项目、结合产品的自我批评。做完了工作看看有什么不足）。信息反馈和交流共享，班组成员不仅仅是进行工作（生产）：更重要的是学习和研究创造。使班组具有应变的竞争优势现场管理三大工具之一：标准化所谓标准化，就是将企业里相关规程、规定、规则、标准、要领等形成文字化，并依标准进行有效指导、训练使之能正确高效的实施落实的一种管理活动称之为标准化。那些认为编制或改定了标准即认为已完成标准化的观点是错误的，只有经过才能算是实施了标准化。创新改善与标准化是企业提升管理水平的两
11、大轮子。改善创新是使企业管理水平不断提升的驱动力，而标准化则是防止企业管理水平下滑的制动力。没有标准化，企业不可能维持在较高的管理水平。现场管理三大工具之二：目视管理目视管理是利用形象直观而又色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率的一种公开化，透明化的管理手段，方式。现场管理三大工具之三：看板管理管理看板是管理可视化的一种表现形式，即对数据、情报等的状况一目了然地表现。通过各种形式如标语/现况板/图表/电子屏等把文件上、脑子里或现场等隐藏的情报揭示出来，以便任何人都可以及时掌握管理现状和必要的情报，从而能够快速制定并实施应对措施。因此，管理看板是发现问题、解决问题的非
12、常有效且直观的手段，是优秀的现场管理必不可少的工具之一。做好以上工作基础，有利于进行精益化管理的实施与开展：何谓精益化管理：精益管理是运用“精益思维”(LeanThinking)以最小资源投入（人力、设备、资金、材料、时间和空间），创造最大化的价值，为顾客提供新产品和及时服务的一种管控模式。精益管理源于精益生产。精益生产(LPLeanProduction)是美国麻省理工学院教授詹姆斯P沃麦克等专家通过对全世界17个国家90多个汽车制造厂的调查和对比分析，认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式。精益管理它能够通过提高顾客满意度、降低成本、提高质量、加快流程速度
13、和改善资本投入，使股东价值实现最大化。现场管理五要素：人、机、料、法、环。现场管理六目标：Q（质量）、C（成本）、D（交货期）、P（生产效率）、S（安全）、M（士气）。TPM、防错法、KYT训练都是从预防的角度实现三个零:“零故障”(机器设备)、“零缺陷”（产品质量）、“零事故”（生产安全）制造工厂常见的八大浪费：八大浪费指：不良浪费、过量生产浪费、动作浪费、搬运浪费、等待浪费、库存过多的浪费、加工浪费、人员潜力的浪费。QC七大手法：检查表，层别法，柏拉图，要因图，管制图，直方图，散布图。IE七大手法：防错法、动作改善法、流程法、五五法、人机法、双手法，抽样法1、IE七大手法为：作业分析、程序
14、分析、动作分析、时间分析、稼动分析、布置搬动分析、生产线平衡2、IE七大手法：流程分析法、动作分析法、动作经济原则、时间研究、工作抽查法、人机配置法、工作简化法3、IE七大手法：动作改善法（动改法）、防止错误法（防错法）、5*5W1H法（五五法）、双手操作法（双手法）、人机配合法（人机法）、流程程序法（流程法）、工作抽样法（抽样法）4、IE七大手法：程序分析、时间分析、动作分析、流水线分析、稼动分析、物料分析、环境分析。其中最常用的IE七大手法为：防错法、动改法、流程法、五五法、人机法、双手法和抽样法消除员工的不良习惯:很多浪费问题都是由于员工的不良习惯造成的，为此，企业首先要通过培训和宣导等
15、方式，用5、JIT等新的观念和方法来给员工“洗脑”，从而代替原有的旧观念和旧方法。对员工进行培训之后，企业还要制定相应的制度和操作办法，使员工能够按照新的操作方法和规定实施作业，并要制定相应的奖励和惩罚措施，帮助员工养成良好的工作习惯。数据表明，一个人的习惯只要重复23次就可以改变。因此，企业的管理层应该不断规范员工的行为，使之成为员工的习惯用现场诊断发现问题:现场管理要走精益之路。所谓“精”，就是指不投入多余的生产要素，只在适当的时间生产必要数量的下道工序急需的产品；所谓“益”，就是指企业所有经营活动都要有益有效，具有经济性。考察丰田生产方式，其基本思想就是彻底杜绝一切浪费，不断寻求最合理的
16、生产方法，目的在于真正提高效率、降低成本。在长期的管理实践中，日本企业总结出工厂中的七种浪费现象：生产过量的浪费。过量生产是最主要的浪费，不按下道工序和用户的需要而过量生产，其结果是零件、半成品、成品堆满了生产现场和仓库。从而过多、过早地消耗材料和动力。库存浪费。库存一方面造成资金积压，另一方面造成零部件老化、搬运损伤。这样，在装配时还得投人人力进行整修、清理，从而形成新的浪费。搬运浪费。是指超过必要的搬运距离，或者是为了临时而挪动或倒动堆放物而产生的浪费。搬运是一种不创造产品附加值的工作，工厂管理的目标之一应当是减少搬运。窝工浪费。是指机器自动加工时工人只是呆在机器旁看守，或者想干点儿什么，但由于机器在运转而无法插手。当前道工序的零件还没有送来，不能继续
